细节决定利润

　　序 言 赤字海洋中的利润岛
　　第1章 谁在管理利润率？
　　几乎每一家公司，无论从哪个角度衡量，都有30%~40%的业务毫无利润可言。于是，大多数经理人面临的最重要的问题就是：如何从现有业务中赚更多的钱？
　　第2章 10个最糟糕的经营误区
　　充分释放公司利润潜能的关键就在于，每一位经理人，尤其是高级经理人，都应该认真思考十大经营误区，挖掘出潜在的30%~40%的利润增长机会。
　　第3章 精准市场时代，创新才能赢利
　　新兴的精准市场要求经理人必须抛弃大众市场时代的管理定势，具备新的管理思维；同时，价值创造的环节也应由产品创新向客户关系管理创新转变。
　　第4章 赢利战略的三大支柱
　　战略对于公司的赢利和成功而言至关重要。有效的战略有三大核心原则：一切以客户价值为中心；贪多嚼不烂；术有专攻，业有所长。
　　第5章 哪些客户能带来高利润？
　　与公司重要部门的经理人坐下来交谈30分钟，请他们各自写下不适合公司的客户、不应生产的产品以及不应提供的服务。其结果往往大不相同，这表明，公司并未将利润率管理纳入日常运营中。
　　第6章 如何找到利润岛？
　　寻找利润岛的关键问题就在于，如何识别哪些业务与客户是赚钱的，哪些是无利可图甚至亏损的。通过5个步骤创建与分析利润地图，发现公司的利润岛。
　　第7章 世界一流的利润管理模式
　　1994年，戴尔公司深陷经营困境；1998年，戴尔公司成为世界一流的个人电脑生产商。戴尔公司华丽转身的奥秘既在于我们熟知的“零库存管理”模式，也在于它的利润率管理流程。
　　第8章 零售行业的蓝海战略
　　零售业应该如何进行利润管理，零售商可以通过哪些办法提升利润率？五大利润杠杆助推零售行业的蓝海战略。
　　第9章 一切为了利润
　　利润率管理为首席财务官提供了一个千载难逢的机会：无须额外的资本投资即可将公司利润提升30%~40%，甚至更多。这个过程中首席财务官需要扮演全新的角色—首席利润官。
　　第10章 经济衰退时期的获利机遇
　　经济衰退期既是最好的时代，也是最坏的时代。它为所有经理人带来了经营的难题，也为公司的利润率提升提供了难得的机遇。
　　第11章 利润杠杆1：客户管理的艺术
　　有效的客户管理是公司最重要的利润杠杆之一。客户管理既是科学，也是艺术。将销售艺术融入利润率管理、客户关系遴选、客户计划中，对改善公司利润情况大有可为。
　　第12章 利润杠杆2：再造销售流程
　　管理层如何能让公司的销售团队持续实现较高的获利水平？有位总经理利用3年时间，将一家有着70年历史的公司的净利润提升了50%，他成功的秘诀在于：再造销售管理流程，一切以利润为中心。
　　第13章 利润杠杆3：培养一流的销售团队
　　大部分经理人认为，公司的销售团队不可避免地包括一流员工、二流员工和三流员工。有没有可能把二流和三流的销售人员都变为一流的呢？答案是肯定的。
　　第14章 利润杠杆4：基于潜力作出销售预测
　　你公司的销售预测是如何作出的？是否一直在重复基于现状预测未来的拙劣做法？建立基于潜力的两步走预测流程，才是公司利润快速增长的主要驱动器。
　　第15章 利润杠杆5：客户开发的策略
　　谈到公司的营销策略，其本质竟与爬行动物或哺乳动物的繁殖策略不谋而合：要么是广撒网，指望能抓住一些客户；要么是以专求精，专攻几个有潜力的客户。两种做法均不乏成功案例，但切忌游移不定。
　　第16章 利润杠杆6：客户服务创新
　　在精准市场时代，传统的客户服务已然过时，打破常规的做法、创新客户服务方式迫在眉睫。只有让业务更有卖点，才能与客户建立起深层次的合作关系，建立起强大的准入壁垒。
　　第17章 利润杠杆7：与客户建立运营伙伴关系
　　如何才能在保住公司现有利润的前提下，找到能带来更多高赢利的“利润岛”？答案是，建立客户运营伙伴关系。它是一个威力无比的利润杠杆。
　　第18章 利润杠杆8：产品服务创新
　　销售更多的产品可为公司带来额外的收益，但销售与产品相关的创新服务，不仅可以售出更多的产品，还可以为客户创造更多的价值，为你创造更多的新利润。
　　第19章 利润杠杆9：客户关系差异化
　　对沃尔玛行之有效的供应链管理结构未必适用于所有零售企业，供应链伙伴关系不应“一刀切”。建立“服务差异化矩阵”，与不同类别的客户建立起不同的客户关系。
　　第20章 利润杠杆10：供应链管理平行化
　　针对不同类别的客户设计不同的供应链，无论是从经济角度还是营销角度都是上上之选。供应链管理的智能化、动态化、多样化，可为企业创造新的利润流和竞争优势。
　　第21章 利润杠杆11：客户服务以赢利为前提
　　卓越的客户管理的精髓始终都是：兑现对客户所作的承诺。想要打造赢利性高的客户服务，你必须平衡好客户的实际需求、客户关系和供应链成本三者间的关系。
　　第22章 利润杠杆12：产品流和订单管理
　　产品流管理是一个重要的利润杠杆，经理人可用它提高收益，同时让重要客户受惠。产品流管理的关键在于，形成相对固定的订单模式，这样可以大大削减运营成本。
　　第23章 利润杠杆13：制定客户服务的最佳标准
　　几乎每家公司都制定了客户服务的措施，但正确并且有效的有多少呢？最佳的客户服务标准专注于客户的实际体验、客户的看法和客户的持续购买行为，而非公司自以为是的想法。
　　第24章 利润杠杆14：按订单生产
　　“按库存生产”的生产流程已经过时了，“按订单生产”的流程可以大大减少成品库存、仓储成本和物流费用，更灵活地满足快速变化的市场需求。
　　第25章 利润杠杆15：最大化实现供应链生产力
　　只专注于成本控制和物流管理的供应链经理人落伍了。一流的供应链经理人能够最大化地实现供应链的生产力，成为利润率管理与创新管理的专家。
　　第26章 赢利的契机就在范式变革中
　　范式变革有望为公司创造巨大的收益。公司的高层经理人最重要的任务之一就是在危机之前启动范式变革，实现公司的可持续发展。
　　第27章 选对变革方案，高利润唾手可得
　　变革管理的类型可用4幅画面来比喻：花园（需要不断修剪不赢利业务）、沙堡（形成动态的战略型市场开发计划）、高山（制定大规模的组织变革方案）、一盘意大利面（变革方案很多，必须从中确定一种）。
　　第28章 利润增长离不开执行力强的经理人
　　几乎每家公司都有一套根深蒂固的“惯性经营方式”，它是管理变革最大的阻力来源。这时，公司需要的是一位执行力十足的变革经理人，带领公司走出惯性管理模式的窠臼。
　　第29章 与客户一起变革，一起获利
　　传统的企业与客户之间的关系一般属于“零和博弈”，一方得利以另一方受损为前提。想要与客户建立运营伙伴关系，即双赢的“非零和博弈”关系，需要说服客户在其内部启动范式变革。
　　第30章 与供应商成为伙伴，实现利润共赢
　　供应商是公司最有价值的隐形资源。思考一下，你的公司与供应商之间是敌对关系还是富于建设性的伙伴关系？你每隔多长时间会请教重要的供应商，如何才能提升公司的效率和利润率？
　　第31章 警惕！利润正在从你手中流失
　　许多公司存在的一个普遍问题是：每位经理人都在做着下属的分内之事—副总裁扮演总监的角色，总监扮演经理的角色，经理扮演主管的角色。如此一来，各级经理人便没有时间构思与管理创新性变革。
　　第32章 中层管理团队是寻找利润岛的主力
　　想要实现公司利润的最大化，首席执行官需要做的最重要的一件事是什么？答案是，打造一个卓越的中层管理团队—其中包括副总裁、总监和部门经理—并不断培养和提升他们的领导力。
　　第33章 建设以赢利为宗旨的企业文化
　　改革公司文化，是许多管理者面临的难题之一。在最佳情况下，四五个月时间即可完成，但前提是找到成功的路径，具体而言就是一份有效的行动培训方案，以此来打造领导力，塑造肌肉记忆。
　　第34章 挖掘信息技术中的利润潜力
　　20年前的首席信息官扮演的是技术专家的角色。20年后的今天，首席信息官的角色应转换为“变革勇士”，其商业头脑和执行力比以往任何时候更能决定公司的命运。
　　第35章 出色的经理人是“利润军团”的核心
　　出色的经理人最擅长完成两项基本任务：一是创新理念与商业计划，推动公司走向卓越；二是培养出色的储备经理人，让他们逐渐有能力接替自己的职位。
　　第36章 领导力与利润率管理
　　要想成为一位卓越的领导者，你不需要达到天才的智商水平，也不需要具备顶级推销员的社交能力，但你必须是一名出色的实干家和一名伟大的反思者。

　　    乔纳森·伯恩斯，美国哈佛大学企业管理专业博士，麻省理工学院资深教师，乔纳森·伯恩斯顾问公司总裁。
　　    他的专长是帮助公司寻找“利润岛”、管理利润率，累积指导50多家大型企业、医疗保健机构和产业协会，为它们提供具体有效的获利建议。他也是哈佛商学院《实战新知》电子报最受欢迎的获利专家，千万公司经理人因为读了他的文章建立了正确的利润观念，也为自己的公司和个人带来了极大的收获。

　　    《细节决定利润》作者是专门帮助公司消灭隐性亏损、大幅提升利润率的专家。他20多年来为50多家大型企业提供利润解决方案，一一破解企业获利的迷思：从成本、供应链、客户服务到公司文化，从首席执行官、首席信息官到中层管理团队。不论你的公司是跨国集团，还是只有5名员工的小公司，他都能帮你找到“赤字海洋中的利润岛”。
　　     作者发现即使是行业内的龙头企业，也不得不面对非常残酷的“赤字海洋”：一，大多数公司有将近40%的业务是不赢利甚至是亏损的；二，公司所有的利润几乎全来自20%～30%的赢利业务。
　　     伯恩斯指出，影响利润率的“魔鬼”就躲在大部分公司的工作细节里面，细节决定利润。作者将帮你找出并纠正各种隐藏在业务流程、管理流程里的“隐性亏损因素”。
　　     伯恩斯认为，公司现在该做的不是想着怎么开发新计划、提出新方案，而是赶紧找出那40%的“隐性亏损”业务，让每位顾客、每件产品、每次服务、每个经理人和员工都能为公司带来利润，将不赚钱的业务转变成赢利业务。
　　     这是一本公司里所有中高层管理者都该使用的利润手册，所有员工都该参照执行的行动指南。