平衡计分卡战略实践

　　第1章 开篇介绍
　　第2章 制定战略
　　第3章 规划战略
　　第4章 战略性行动方案：将战略转化为行动
　　第5章 协同组织单元与员工
　　第6章 规划运营：结合流程改进
　　第7章 规划运营：销售预测、资源配置和动态预算
　　第8章 运营和战略回顾会
　　第9章 战略检验和调整会议
　　第10章 战略管理办公室
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　　罗伯特•卡普兰教授，是平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文•鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977——1983年任该校研究生院主任。
　　戴维•诺顿博士足平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与卡普兰教授合著的论著包括：
　　《平衡计分卡：将战略转化为行动》
　　《战略地图：化无形资产为有形成果》
　　《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
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　　《平衡计分卡战略实践》是罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿博士继《组织协同》之后新推出的重磅力作。较之作者先前几本著作，《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。1992年，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿博士将平衡计分卡方法作为一种绩效衡量工具介绍给了大家。随后他们帮助一些企业实施了这种方法，并了解到他们如何将这种绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，来驱动战略的执行。接下来的几年里，他们进一步发展和完善了这套战略管理体系，并在他们的第二《平衡计分卡战略实践》《战略中心型组织》中提出了拓展后的管理框架。

　　第1章 开篇介绍
　　第2章 制定战略
　　第3章 规划战略
　　第4章 战略性行动方案：将战略转化为行动
　　第5章 协同组织单元与员工
　　第6章 规划运营：结合流程改进
　　第7章 规划运营：销售预测、资源配置和动态预算
　　第8章 运营和战略回顾会
　　第9章 战略检验和调整会议
　　第10章 战略管理办公室
　　译者后记
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　　罗伯特•卡普兰教授，是平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文•鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977——1983年任该校研究生院主任。
　　戴维•诺顿博士足平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与卡普兰教授合著的论著包括：
　　《平衡计分卡：将战略转化为行动》
　　《战略地图：化无形资产为有形成果》
　　《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
　　《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》
　　《平衡计分卡战略实践》
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　　《平衡计分卡战略实践》是罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿博士继《组织协同》之后新推出的重磅力作。较之作者先前几本著作，《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。1992年，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿博士将平衡计分卡方法作为一种绩效衡量工具介绍给了大家。随后他们帮助一些企业实施了这种方法，并了解到他们如何将这种绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，来驱动战略的执行。接下来的几年里，他们进一步发展和完善了这套战略管理体系，并在他们的第二《平衡计分卡战略实践》《战略中心型组织》中提出了拓展后的管理框架。