第一章 改组改制的背景及起因
第一节 1998年之前，黎明公司内外环境及特点
一、军品陡降，能力过剩，“军转民”一度行业领先
二、“双轨制”环境下支柱民品市场竞争力下滑
三、企业亏损人才流失，队伍不稳主业撼动
第二节 黎明公司实施专项改革，但仍存在制约发展的深层问题
一、1992年实行三项制度改革，结束劳动用工终身制的历史
二、1995年分流人员实行内部退养，缓解了公司冗员压力
三、1998年实施“下岗分流，减员增效和再就业工程”
减少了公司用工成本
四、“债转股”促进公司政策性扭亏，改变了公司资产结构
第二章 改组改制的总体布局
第一节 走出困境的总体思路
一、走出困境的战略任务
二、《思路纲要》对公司改组改制的总体布局
三、《思路纲要》对推动改组改制工作提出的举措
第二节 围绕核心专长，实施主业结构重组
一、确定核心技术专长，实施定向定位发展战略
二、整合重组技术中心，构建公司技术支持系统
三、组建专业化制造中心，改变公司运营模式
四、实施管理机构调整，提升管理水平
第三节 实施三项制度改革，转换企业经营机制
一、“以成败论英雄”进行用人制度改革
――建立竞聘上岗、干部能上能下的竞争机制
二、以“贡献为标准”进行分配制度改革
――建立拉开档次、收入能增能减的激励机制
三、以“要素配比为准绳”进行用工制度改革
――建立员工岗位能进能出的优胜劣汰机制
第四节 实施产权制度改革，构建母子公司架构
一、实施主辅分离，创新产权制度改革
二、坚持有进有退，做好三个子公司政策性破产
三、完善法人治理结构，建立母子公司架构
四、落实大集团战略，在资本化运作中实现多元发展
第五节 打造强势企业文化，营造现代企业文化氛围
一、实施“CIS”工程，增强集团公司的凝聚力
二、树立企业权威，打造强势执行文化
三、加强人力资源培训，重塑黎明员工队伍
第三章 主辅分离改制
第一节 主辅分离改制概述
第二节 主辅分离改制的实施
一、主辅分离工作的组织机构
二、主辅分离的主要工作及其程序
三、主辅分离改制工作的管理
第三节 主辅分离改制的基本模式
第四节 主辅分离改制工作的特点
一、“摸着石头过河”，创新国有企业主辅分离的改制模式
二、创新改制企业员工持股的资本来源和实现形式，建立
企业内部股权激励机制
三、为辅业单位改制后健康发展创造条件
四、发挥职代会的民主监督作用，维护改制职工股东合法权益
五、改制后辅业单位党群组织不离黎明“老家”
第五节 主辅分离改制工作的成效
一、社会效益层面评价
二、企业管理文化层面评价
三、企业运行机制层面评价
四、经济效益层面评价
第四章 三个子公司政策性破产
第一节 三个子公司的建立与发展
一、黎明摩托车厂的建立与发展
二、黎明铝门窗工程公司的建立与发展
三、黎明机电仪表设备工程公司的建立与发展
第二节 三个子公司的衰落
一、黎明摩托车厂的衰落
二、黎明铝门窗工程公司的衰落
三、黎明机电仪表设备工程公司的衰落
第三节 国家对军工企业的破产政策
一、国家出台在若干城市试行国有企业破产政策
二、国家对军工企业关闭破产进行操作指导
三、黎明公司积极研究用好国家政策
第四节 三个子公司分步进行政策性破产
一、黎明摩托车厂实施破产
二、黎明铝门窗工程公司实施破产
三、黎明机电仪表设备工程公司实施破产
第五章 资本运作
第一节 黎航部件公司股份制改造
一、公司资本化运作的背景
二、资本化运作的思路与黎航部件公司股份制改造
第二节 并购青岛云路新能源科技有限公司
一、被并购企业的状况
二、并购过程
三、并购成效
第三节 重组锦西化工机械(集团)有限责任公司
一、被重组企业的状况
二、重组过程
三、规范管理
四、重组成效
第四节 构建物流体系，延伸产业链发展
一、物流产业背景分析
二、北京黎明瑞泰科科技股份公司增资扩股
三、成立上海黎明飞浦国际物流有限公司
四、配合中航工业发动机整合行业物流体系
第五节 资本运作是国有军工做大做强的有效途径
一、资本运作的成功实践，使多元化发展战略向纵深推进
二、资本运作的成功实践，为国有资产资本化开辟了新渠道
第六章 集团管理
第一节 集团理事会
一、集团理事会组建
二、集团理事会活动
第二节 推行集团管控
一、集团管控背景
二、集团管控组织
第三节 集团管控模式
一、全面推行战略管控
二、搭建财务运营管控平台
三、搭建股东事务管理平台
四、发挥公司党委政治核心作用
第四节 集团管控制度建设
一、集团管控制度建设原则
二、集团管控制度内容
三、集团管控成果
后记
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