超越对手：大项目售前售后的30种实战技巧
前言
第1章 售前实战技能
1.1 自我定位
1.1.1 选择好起点
1.1.2 先活下来才有机会
1.1.3 从销售经理到项目导演
1.1.4 选好搭档
1.1.5 好心态才能做长线
1.1.6 修炼气质提升魄力
1.1.7 流程是条咬人的狗
查看完整
第1章 售前实战技能
1.1 自我定位
1.1.1 选择好起点
1.1.2 先活下来才有机会
1.1.3 从销售经理到项目导演
1.1.4 选好搭档
1.1.5 好心态才能做长线
1.1.6 修炼气质提升魄力
1.1.7 流程是条咬人的狗
查看完整
张志，网名秋叶，现为武汉工程大学机电学院教师，武汉健民、仁和药业、华工科技等上市公司的网络营销顾问，管理软件项目销售和实施实战专家，IMSC工业品营销研究中心特约顾问。上海卓奕企业管理咨询特约讲师。
萧秋水，本名李艳萍，现负责金蝶友商网友社区。曾任金蝶软件（中国）有限公司知识管理部经理，拥有丰富的知识管理、网络社区运营和推广实战经验。中国CIO成长交流平台策划人、中国知识管理中心专家顾问、ERP1OO社区顾问。
宋利，现为中国电信武汉分公司增值业务部技术维护室主管，长期从事电信技术维护和工程建设过程相关管理工作，参与了多个电信级集成项目的建设、实施和验收，有丰富的甲方项目管理经验。
萧秋水，本名李艳萍，现负责金蝶友商网友社区。曾任金蝶软件（中国）有限公司知识管理部经理，拥有丰富的知识管理、网络社区运营和推广实战经验。中国CIO成长交流平台策划人、中国知识管理中心专家顾问、ERP1OO社区顾问。
宋利，现为中国电信武汉分公司增值业务部技术维护室主管，长期从事电信技术维护和工程建设过程相关管理工作，参与了多个电信级集成项目的建设、实施和验收，有丰富的甲方项目管理经验。
《越过对手：大项目售前售后的30种实战技巧》系统总结了管理软件项目运作从销售到实施阶段需要的30种技能，基本上按照项目发展时间进程，逐步介绍每种技能的运作技巧，涵盖了项目工作从售前到售后的方方面面。其中售前技能15种，分别是：自我定位、寻找客户、销售策划、商务沟通、公司介绍、售前调研、解决方案、产品演示、技术交流、产品试用、公司考察、用户考察、高层公关、答标报价、商务洽谈。
售后技能15种，分别是：项目管理、高层汇报、起动大会、调研分析、管理需求、实施策划、编制计划、团队建设、会议组织、工作备忘、用户培训、现场推广、项目验收、有效回款、资源调度。
《越过对手：大项目售前售后的30种实战技巧》侧重实战、案例丰富、文风平实。可供各行业项目经理及实施人员参考。
售后技能15种，分别是：项目管理、高层汇报、起动大会、调研分析、管理需求、实施策划、编制计划、团队建设、会议组织、工作备忘、用户培训、现场推广、项目验收、有效回款、资源调度。
《越过对手：大项目售前售后的30种实战技巧》侧重实战、案例丰富、文风平实。可供各行业项目经理及实施人员参考。
前言
第1章 售前实战技能
1.1 自我定位
1.1.1 选择好起点
1.1.2 先活下来才有机会
1.1.3 从销售经理到项目导演
1.1.4 选好搭档
1.1.5 好心态才能做长线
1.1.6 修炼气质提升魄力
1.1.7 流程是条咬人的狗
1.2 寻找客户
1.2.1 挖出目标客户
1.2.2 善于找到市场共性
1.2.3 不打无准备的仗
1.2.4 做好商机评估
1.2.5 省钱才是硬道理
1.3 销售策划
1.3.1 先打一场情报战——了解项目背景
1.3.2 谁是老大——画出项目结构图
1.3.3 看得见的需求只有30％——分析客户需求
1.3.4 我是苹果他是梨——定位竞争对手
1.3.5 说服老板——申请公司资源
1.3.6 不打无把握的仗——制订项目进入策略
1.3.7 打造软实力——调度项目资源
1.4 商务沟通
1.4.1 备好课、找对人、说对话、办对事
1.4.2 卖功能、卖利益和卖价值
1.4.3 敢于和甲方博弈
1.4.4 少犯错误，争取出彩
1.4.5 革命少不了请客吃饭
1.4.6 报价还是不报价
1.5 公司介绍
1.5.1 公司介绍的场合和时机
1.5.2 要么说服，要么毁灭
1.5.3 讲故事、讲特色、讲文化
1.6 售前调研
1.6.1 做好调研准备
1.6.2 记住是客户还不是用户
1.6.3 售前调研讲策划
1.7 解决方案
1.7.1 人人都能写出好方案
1.7.2 不良方案制造方法
1.7.3 九招教你写出好方案
1.7.4 谁说门面不重要
1.8 产品演示
1.8.1 成功演示的六个关键步骤
1.8.2 把成功的演示标准化
1.8.3 演示高手的修炼篇
1.8.4 细节是魔鬼
1.9 技术交流
1.9.1 把诚信放在第一位
1.9.2 交流的心态
1.9.3 建立双向交流
1.9.4 以假设为导向进行交流
1.9.5 重视交流的层次性
1.9.6 永远不要攻击对手
1.9.7 “设计”正式交流
1.9.8 重视非正式技术交流
1.9.9 常用回答问题技巧
1.10 产品试用
1.10.1 真金不怕火炼
1.10.2 试用就可以随便一些吗
1.11 公司考察
1.11.1 别犯同样的错误
1.11.2 公司考察主要接待工作细节
1.12 用户考察
1.12.1 典型用户要管理
1.12.2 客户考察看什么
1.12.3 太老实，没效果
1.12.4 用户考察有技巧
1.13 高层拜访
1.13.1 要请老大出马吗
1.13.2 为什么高层也不管用
1.13.3 把高层也要当客户一样分析
1.14 达标报价
1.14.1 常见的管理软件报价方式
1.14.2 常见的报价策略
1.14.3 现场达标经验谈
1.15 商务洽谈
1.15.1 二次谈判合理吗
1.15.2 利润和成本都是谈出来的
1.15.3 小心翻盘
第2章 售后实战技能
2.1 中国式项目经理
2.2 实施项目管理
2.2.1 项目管理管什么
2.2.2 从技术转向管理
2.2.3 谁是好项目经理
2.3 高层沟通
2.3.1 一把手工程
2.3.2 为什么得不到高管支持
2.3.3 汇报工作有方法
2.4 启动大会
2.4.1 非开不可
2.4.2 启动大会讲时机
2.4.3 启动大会的技巧
2.5 调研分析
2.5.1 实施调研的生命周期
2.5.2 这样调研要不得
2.5.3 如何写调研日志
2.5.4 良好的结构化调研顺序
2.5.5 如何写业务调研报告
2.6 管理需求
2.6.1 如何识别用户的需求
2.6.2 处理用户需求需要知道的三件事
2.6.3 如何处理变更
2.7 实施策划
2.7.1 目的性强才是好方案
2.7.2 别把实施当售前
2.7.3 没有质量，没有价值
2.7.4 要和用户达成一致
2.8 编制计划
2.8.1 没沟通的计划是假计划
2.8.2 计划要体现出对项目实施工作的策划
2.8.3 避免把行动当目标
2.8.4 尊重计划，不轻易变更计划
2.8.5 计划要保持一致性
2.8.6 计划不要过于理想化
2.9 团队培养
2.9.1 个人能力还是团队协同
2.9.2 不同项目需要不同的团队
2.9.3 选好人，带好人
2.9.4 实施项目经理的知识结构
2.9.5 实施项目经理应具备的业务技能
2.9.6 实施项目经理应具备的核心素质
2.9.7 没有培训新人往往主动把事情搞砸
2.9.8 实施顾问成长路线图
2.9.9 激励，让团队前进
2.10 会议组织
2.10.1 会议是沟通的一种正式方式而已
2.10.2 项目过程中有哪些必须的会议
2.10.3 会议组织流程
2.11 工作备忘
2.11.1 备忘就是为了选择性不忘
2.11.2 魔鬼在细节
2.11.3 要有积极的姿态
2.11.4 前后备忘录注意呼应
2.11.5 平时就做好日志
2.12 用户培训
2.12.1 培训是实施的关键
2.12.2 把用户培养成实施内部替代者
2.12.3 确保培训工作的质量
2.12.4 做好培训的方方面面
2.12.5 养成培训好习惯
2.12.6 总部培训须知
2.13 现场推广
2.13.1 推广也要讲天时地利人和
2.13.2 项目怎么变成胡子工程了
2.13.3 现场推广讲策略
2.13.4 快速推广有技巧
2.14 项目验收
2.14.1 没组织，没验收
2.14.2 界定项目验收的条件
2.14.3 验收要抓里程碑
2.14.4 临时烧香来不及
2.14.5 验收不是做汇报
2.14.6 做项目就是做人
2.14.7 快速验收的心得
2.15 有效回款
2.15.1 回款条件，你清楚吗
2.15.2 付款程序，打通了吗
2.16 资源调度
2.16.1 想调度资源先了解项目
2.16.2 组建稳定的项目团队
2.16.3 一个项目必须有多人参与
2.16.4 资源要先集中再分散
2.17 永远保持和开发的良好互动
第3章 产品和项目
3.1 卖产品还是卖项目
3.2 做产品还是做项目
附录
附录A 管理软件从业人员的知识结构体系(样例)
附录B 编制解决方案常用素材或模板清单
附录C 竞争对手对比表参考比较项
附录D 项目方案评审检查清单
附录E 演示听众需求分析表
附录F 演讲套路卡片模板
附录G 问题汇报结构模板
附录H ERP管理软件选型实力对比分析表
附录I 项目管理博客推荐
附录J 项目管理书籍推荐
^ 收 起
第1章 售前实战技能
1.1 自我定位
1.1.1 选择好起点
1.1.2 先活下来才有机会
1.1.3 从销售经理到项目导演
1.1.4 选好搭档
1.1.5 好心态才能做长线
1.1.6 修炼气质提升魄力
1.1.7 流程是条咬人的狗
1.2 寻找客户
1.2.1 挖出目标客户
1.2.2 善于找到市场共性
1.2.3 不打无准备的仗
1.2.4 做好商机评估
1.2.5 省钱才是硬道理
1.3 销售策划
1.3.1 先打一场情报战——了解项目背景
1.3.2 谁是老大——画出项目结构图
1.3.3 看得见的需求只有30％——分析客户需求
1.3.4 我是苹果他是梨——定位竞争对手
1.3.5 说服老板——申请公司资源
1.3.6 不打无把握的仗——制订项目进入策略
1.3.7 打造软实力——调度项目资源
1.4 商务沟通
1.4.1 备好课、找对人、说对话、办对事
1.4.2 卖功能、卖利益和卖价值
1.4.3 敢于和甲方博弈
1.4.4 少犯错误，争取出彩
1.4.5 革命少不了请客吃饭
1.4.6 报价还是不报价
1.5 公司介绍
1.5.1 公司介绍的场合和时机
1.5.2 要么说服，要么毁灭
1.5.3 讲故事、讲特色、讲文化
1.6 售前调研
1.6.1 做好调研准备
1.6.2 记住是客户还不是用户
1.6.3 售前调研讲策划
1.7 解决方案
1.7.1 人人都能写出好方案
1.7.2 不良方案制造方法
1.7.3 九招教你写出好方案
1.7.4 谁说门面不重要
1.8 产品演示
1.8.1 成功演示的六个关键步骤
1.8.2 把成功的演示标准化
1.8.3 演示高手的修炼篇
1.8.4 细节是魔鬼
1.9 技术交流
1.9.1 把诚信放在第一位
1.9.2 交流的心态
1.9.3 建立双向交流
1.9.4 以假设为导向进行交流
1.9.5 重视交流的层次性
1.9.6 永远不要攻击对手
1.9.7 “设计”正式交流
1.9.8 重视非正式技术交流
1.9.9 常用回答问题技巧
1.10 产品试用
1.10.1 真金不怕火炼
1.10.2 试用就可以随便一些吗
1.11 公司考察
1.11.1 别犯同样的错误
1.11.2 公司考察主要接待工作细节
1.12 用户考察
1.12.1 典型用户要管理
1.12.2 客户考察看什么
1.12.3 太老实，没效果
1.12.4 用户考察有技巧
1.13 高层拜访
1.13.1 要请老大出马吗
1.13.2 为什么高层也不管用
1.13.3 把高层也要当客户一样分析
1.14 达标报价
1.14.1 常见的管理软件报价方式
1.14.2 常见的报价策略
1.14.3 现场达标经验谈
1.15 商务洽谈
1.15.1 二次谈判合理吗
1.15.2 利润和成本都是谈出来的
1.15.3 小心翻盘
第2章 售后实战技能
2.1 中国式项目经理
2.2 实施项目管理
2.2.1 项目管理管什么
2.2.2 从技术转向管理
2.2.3 谁是好项目经理
2.3 高层沟通
2.3.1 一把手工程
2.3.2 为什么得不到高管支持
2.3.3 汇报工作有方法
2.4 启动大会
2.4.1 非开不可
2.4.2 启动大会讲时机
2.4.3 启动大会的技巧
2.5 调研分析
2.5.1 实施调研的生命周期
2.5.2 这样调研要不得
2.5.3 如何写调研日志
2.5.4 良好的结构化调研顺序
2.5.5 如何写业务调研报告
2.6 管理需求
2.6.1 如何识别用户的需求
2.6.2 处理用户需求需要知道的三件事
2.6.3 如何处理变更
2.7 实施策划
2.7.1 目的性强才是好方案
2.7.2 别把实施当售前
2.7.3 没有质量，没有价值
2.7.4 要和用户达成一致
2.8 编制计划
2.8.1 没沟通的计划是假计划
2.8.2 计划要体现出对项目实施工作的策划
2.8.3 避免把行动当目标
2.8.4 尊重计划，不轻易变更计划
2.8.5 计划要保持一致性
2.8.6 计划不要过于理想化
2.9 团队培养
2.9.1 个人能力还是团队协同
2.9.2 不同项目需要不同的团队
2.9.3 选好人，带好人
2.9.4 实施项目经理的知识结构
2.9.5 实施项目经理应具备的业务技能
2.9.6 实施项目经理应具备的核心素质
2.9.7 没有培训新人往往主动把事情搞砸
2.9.8 实施顾问成长路线图
2.9.9 激励，让团队前进
2.10 会议组织
2.10.1 会议是沟通的一种正式方式而已
2.10.2 项目过程中有哪些必须的会议
2.10.3 会议组织流程
2.11 工作备忘
2.11.1 备忘就是为了选择性不忘
2.11.2 魔鬼在细节
2.11.3 要有积极的姿态
2.11.4 前后备忘录注意呼应
2.11.5 平时就做好日志
2.12 用户培训
2.12.1 培训是实施的关键
2.12.2 把用户培养成实施内部替代者
2.12.3 确保培训工作的质量
2.12.4 做好培训的方方面面
2.12.5 养成培训好习惯
2.12.6 总部培训须知
2.13 现场推广
2.13.1 推广也要讲天时地利人和
2.13.2 项目怎么变成胡子工程了
2.13.3 现场推广讲策略
2.13.4 快速推广有技巧
2.14 项目验收
2.14.1 没组织，没验收
2.14.2 界定项目验收的条件
2.14.3 验收要抓里程碑
2.14.4 临时烧香来不及
2.14.5 验收不是做汇报
2.14.6 做项目就是做人
2.14.7 快速验收的心得
2.15 有效回款
2.15.1 回款条件，你清楚吗
2.15.2 付款程序，打通了吗
2.16 资源调度
2.16.1 想调度资源先了解项目
2.16.2 组建稳定的项目团队
2.16.3 一个项目必须有多人参与
2.16.4 资源要先集中再分散
2.17 永远保持和开发的良好互动
第3章 产品和项目
3.1 卖产品还是卖项目
3.2 做产品还是做项目
附录
附录A 管理软件从业人员的知识结构体系(样例)
附录B 编制解决方案常用素材或模板清单
附录C 竞争对手对比表参考比较项
附录D 项目方案评审检查清单
附录E 演示听众需求分析表
附录F 演讲套路卡片模板
附录G 问题汇报结构模板
附录H ERP管理软件选型实力对比分析表
附录I 项目管理博客推荐
附录J 项目管理书籍推荐
^ 收 起
张志，网名秋叶，现为武汉工程大学机电学院教师，武汉健民、仁和药业、华工科技等上市公司的网络营销顾问，管理软件项目销售和实施实战专家，IMSC工业品营销研究中心特约顾问。上海卓奕企业管理咨询特约讲师。
萧秋水，本名李艳萍，现负责金蝶友商网友社区。曾任金蝶软件（中国）有限公司知识管理部经理，拥有丰富的知识管理、网络社区运营和推广实战经验。中国CIO成长交流平台策划人、中国知识管理中心专家顾问、ERP1OO社区顾问。
宋利，现为中国电信武汉分公司增值业务部技术维护室主管，长期从事电信技术维护和工程建设过程相关管理工作，参与了多个电信级集成项目的建设、实施和验收，有丰富的甲方项目管理经验。
萧秋水，本名李艳萍，现负责金蝶友商网友社区。曾任金蝶软件（中国）有限公司知识管理部经理，拥有丰富的知识管理、网络社区运营和推广实战经验。中国CIO成长交流平台策划人、中国知识管理中心专家顾问、ERP1OO社区顾问。
宋利，现为中国电信武汉分公司增值业务部技术维护室主管，长期从事电信技术维护和工程建设过程相关管理工作，参与了多个电信级集成项目的建设、实施和验收，有丰富的甲方项目管理经验。
《越过对手：大项目售前售后的30种实战技巧》系统总结了管理软件项目运作从销售到实施阶段需要的30种技能，基本上按照项目发展时间进程，逐步介绍每种技能的运作技巧，涵盖了项目工作从售前到售后的方方面面。其中售前技能15种，分别是：自我定位、寻找客户、销售策划、商务沟通、公司介绍、售前调研、解决方案、产品演示、技术交流、产品试用、公司考察、用户考察、高层公关、答标报价、商务洽谈。
售后技能15种，分别是：项目管理、高层汇报、起动大会、调研分析、管理需求、实施策划、编制计划、团队建设、会议组织、工作备忘、用户培训、现场推广、项目验收、有效回款、资源调度。
《越过对手：大项目售前售后的30种实战技巧》侧重实战、案例丰富、文风平实。可供各行业项目经理及实施人员参考。
售后技能15种，分别是：项目管理、高层汇报、起动大会、调研分析、管理需求、实施策划、编制计划、团队建设、会议组织、工作备忘、用户培训、现场推广、项目验收、有效回款、资源调度。
《越过对手：大项目售前售后的30种实战技巧》侧重实战、案例丰富、文风平实。可供各行业项目经理及实施人员参考。
比价列表
缺书网
扫码进群