在不确定的世界

　　    第三节  高盛文化的传承者
　　    1976年11月古斯·利维在患严重中风后不久就离开了人世。他死时66岁，还不到考虑公司领导人继承问题的时候。然而，就在中风前不久，他告诉管理委员会的资深成员乔治·多蒂，说他准备提名约翰·怀特海和约翰·温伯格担任管理委员会的两主席，在乔治看来，显而易见，古斯把这两人看做他的继承人。
　　    我们把这两个人称为“二约翰”，无论如何他们两人都是自然的继承人。约翰·温伯格是西德内的儿子，是一位热情的人，看上去不武断，办事效率高，并且在公司内是一个巨大的高盛文化传承者。温伯格天生有商业头脑，继承了他父亲与客户打交道的本事，客户喜欢他的直率和友好的感觉。约翰·怀特海是一位极其聪明、头脑清楚而且自信的人，有着敏锐的战略眼光。在把投资金融部从一个高度个人运作的部门，转变为一个高效的组织的过程中，怀特海发挥了核心…
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　　    罗伯特·鲁宾在高盛公司工作了26年，并升任联合首席执行官一职。 
　　    之后，从1993年到1995年，他成为白宫国家经济委员会的顾问，并于1995年到1999年担任美国财政部长。 
　　    现任美国花旗集团董事长。他和他的妻子朱蒂、两个儿子都生活在纽约。

　　    当罗伯特·鲁宾在1995年1月一个生气勃勃的庆典上宣誓就职担任美国第七十任财政部长的时候，参加者却只有他的妻子和几位大学同学.就职典礼刚结束，他就马上和克林顿总统一起投入到处理犟西哥金融危机的紧急会议中去。这次危机，不仅是全球经济转入多事之秋的先兆，而且使鲁宾本人的英雄本色得以全面展现，他不拘泥于礼节，却又能迅速进入事实真相。
　　    从他早期在著名的高盛公司负责“套汇交易”的工作到他最近担任花旗集团执行董事会主席，罗伯特·鲁宾一直是美国金融系统的主要人物。他也是美国历史上最长的经济繁荣时期的一个关键政策主导者。在《在不确定的世界》一书里，罗伯特·鲁宾将对美国近年发生的重大历史事件做出精辟锋锐的分析，同时引导你对市场导向和全球经济风险做出全面连贯的思考。
　　    鲁宾的人生哲学就是“一切都是不确定的”。“概率思考”一直贯穿他的整个金融生涯和政治生涯。在处理亚洲、俄罗斯、巴西金融危机，联邦政府信誉危机，股票市场的…
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　　    第三节  高盛文化的传承者
　　    1976年11月古斯·利维在患严重中风后不久就离开了人世。他死时66岁，还不到考虑公司领导人继承问题的时候。然而，就在中风前不久，他告诉管理委员会的资深成员乔治·多蒂，说他准备提名约翰·怀特海和约翰·温伯格担任管理委员会的两主席，在乔治看来，显而易见，古斯把这两人看做他的继承人。
　　    我们把这两个人称为“二约翰”，无论如何他们两人都是自然的继承人。约翰·温伯格是西德内的儿子，是一位热情的人，看上去不武断，办事效率高，并且在公司内是一个巨大的高盛文化传承者。温伯格天生有商业头脑，继承了他父亲与客户打交道的本事，客户喜欢他的直率和友好的感觉。约翰·怀特海是一位极其聪明、头脑清楚而且自信的人，有着敏锐的战略眼光。在把投资金融部从一个高度个人运作的部门，转变为一个高效的组织的过程中，怀特海发挥了核心作用，而温伯格是核心中的一颗非凡之星。怀特海也开始倾向于使公司进一步面向美国之外的世界。我在高盛公司期间继续朝向全球参与的运动，对我在华盛顿期间的工作非常有帮助，当时我通过公共政策的视角对待许多这样的问题。
　　    我从这两个人身上学到了许多管理方面的经验。从怀特海那里，我学到了如何抛开日常业务，抓住战略问题。他一直在思考高盛公司在未、来的岁月里应当发展成什么样子。从温伯格那里，我学到了如何与其他客户和同事一起工作，如何认真而尊重地对待其他人的看法。从他们两人那里，我学到了如何处理联合管理问题。最初在高盛公司，人们对双CEO管理是否能有效运作有很大疑问。因为如果两位约翰在管理委员会发生分歧，就没有解决这一问题的明确办法。但他们找到了一个反映他们个性的有效地运转的方法。在每周一的管理委员会会议前，他们两人在每个周末都要在一起交谈，商量解决一系列问题的办法。在大多数时候，温伯格愿意让怀特海发挥领导作用，但如果温伯格觉得自己非常有道理，他就会表明自己的态度。虽然由于他们两人之间有不同意见，一个问题在一段时间内一直无法解决，但他们的共同领导让我看到了双CEO机制可以发挥作用——尽管我后来开始认识到，成功的共同管理是少有的例外，而不是规律。
　　    瑞·扬在管理委员会负责公司所有的股票交易和销售活动。1980年，他退休了，我是取代他进入管理委员会的三人之一。在某种程度上从那以后，我被安排处理J.阿伦公司问题。几年前，在与乔治·多蒂一起共事时，我曾试图将套利思维模式和我们从事金融衍生工具交易的经验，扩大到建立一种商品交易方式。后来，在我参加管理委员会一年后，高盛公司购买了阿伦公司，这是高盛公司自20世纪30年代以来的第一次兼并。阿伦公司是一家极其成功的家族拥有的商品交易公司，与世界各地都有联系。然而，我们和他们都没有认识到的是，由于各种各样变化的发生，该公司在未来没有可操作的商业模式。阿伦公司的利润在1980年时曾经为6000万美元，1982年下降到3000万美元，1983年则没有任何利润。
　　    多蒂负责处理阿伦公司问题并且首先采取了棘手的压缩规模措施。在采取这一措施之后，两约翰和乔治要求我负责处理这一问题。我本来会对自己说由我接手阿伦公司不会使其有起色，而且有可能会毁了我在高盛公司已经取得的地位。至少我会做一些或然性分析。但在这里，就像强有力地吸引着我的其他主要职业变化一样，我没有计较。我对自己是否有使阿伦公司扭亏为赢的能力一点也没有自信，但我也没有感到焦虑。一旦我接手这项工作，我就全力以赴，努力去做需要做的事。而且我非常希望负责任，因为我认为这非常有意思，而且将会扩大我在公司中的作用。阿伦公司是一家有着浓厚套利风格的交易企业，所以我觉得自己适合干这项工作。
　　    在两三个月的时间里，我随身带着拍纸簿到处走，随时记下笔记，并在实际接管之前努力了解这家企业。在我调查的过程中，我发现干这项工作的人，对于如何修正我们的战略和继续发展有许多深刻的想法。我们调整了公司领导班子，让过去一直在固定收入部工作的马克·温克尔曼主持工作，并对我负责。温克尔曼生于荷兰，在来高盛公司前在世界银行工作，他对于正在发展中的债券和外汇交易业务非常老到。他既对阿伦公司的问题有相当的了解，也有帮助解决这些问题的管理技巧。
　　    马克和我一起与阿伦公司的员工们一起反思企业模式。阿伦公司一直在从事传统的套利业务，在一个地方购买外汇或一种商品——例如黄金——而尽可能快地在另一个地方转手卖掉。阿伦公司在为传统的套利业务寻找机会方面是很有想象力的，例如一直保持着与沙特阿拉伯的公开电话线路以从事黄金和白银交易。这种交易几乎没有风险，而且阿伦公司非常重视规避风险——如此的重视以至于当公司跟不上交易的进展时，公司会在当天中午歇业，以便把情况搞清楚，并且确信它的账面上没有多出额外的一百盎司黄金。这种模式的唯一例外是咖啡，阿伦公司是咖啡的大进口商和交易商。
　　    其他人使我们得出的最早的结论之一是，商品价格的相对稳定、通讯条件的改善以及竞争的加剧减少了阿伦公司传统业务的有意义的赢利机会。不同地区商品的差价越来越小，而由于其过去的巨大成功，阿伦公司的领导层忽视了这一现实。我这些年发现，阿伦公司的经历非常有典型性。成功经常导致企业和个人没有注意到变化或适应变化，因此，最终摔了跟头。
　　    马克和我认识到阿伦公司需要进行一些根本改革。首先是将业务集中于相对价值套利，或相关套利（Relationship Arbitrage），高盛公司已经在固定收入和股票方面开展了这方面的业务。就阿伦公司的情况而言，这意味着在不同商品或货币之间，或在他们与其衍生2F-具之间寻找存在着的价格扭曲，利用利率和其他因素来评估适当的相对价值。例如，可以针对长期黄金期货进行短期黄金期货交易，以在不正常的价格回复正常时赢利。这意味着要用公司自己的资金冒风险，而阿伦公司的人过去一直以不冒险为荣。我们决定放弃四平八稳的业务，风险投资中不存在这样的业务。我们也决定大大扩大阿伦公司的外汇交易，从纯粹的套汇交易发展为相关套利，采取单笔购进的方式以及增加公司业务。例如，帮助企业和个人对冲金融风险，这使高盛公司增加了能够向客户提供的服务。再后来，我们涉足石油和石油产品交易，为我们公司开辟了一个巨大的新舞台。
　　    在阿伦公司进行这些改革，首先要求对用人制度进行改革，这是我们最精心考虑的事。在经过广泛考察后，我们认为，阿伦公司有一些非常有才干的人，他们已经为反思公司的战略做出了巨大贡献；但其他一些人却完全沉湎于陈旧、没有风险的经营方式，以至于无法转变到以风险为基础的经营方式上来。我们不得不在高盛公司的其他部门安置这些人，或者鼓励他们另谋高就。我们需要制订用人规章。旧的阿伦公司是根据常识招聘员工——某人看上去好像可能会成为一个优秀的商品交易商。我们将用人程序规范化，寻找经验和条件符合我们的新要求的人。通过这些改革，我们重新为阿伦公司注入了动力，企业重新开始运转——尽管是以一种非常不同的方式。第一年我们没有达到我们野心勃勃的赢利1亿美元的目标，但第二年我们超过了这一目标并且为高盛公司以后赢得巨额利润打下了基础。
　　    从事商品和货币交易就像套利业一样，一个优秀的企业要进行成败参半的投资并且有时要承受巨大损失。但阿伦公司的转型也说明，在大机构进行改革是多么困难。哈佛大学商学院的一位教授米歇尔·波特认为，规模庞大的公司所以会破产，是因为他们一旦成功后，就满足于自己的成就，固步自封，结果沉舟侧畔千帆过。阿伦公司的情况就是这样，它一度失去了战略动力。但即使有有效的经营模式和有干劲的战略思维模式，一个公司也需要有一个运作的架构，一个能够吸引有才能的人，并把他们安排到可以让他们施展才能的位置的机制，以及一种人们在工作中相互支持和配合的企业文化。
　　    但也许对阿伦公司来说最重要的管理问题是，重塑业务的思路主要还是来自在那里工作的员工，这一事例证明了我的职业经验即：在一个企业第一线工作的人，经常对发生的事情以及如何应对比企业高层更为了解。我们在阿伦公司的成功进一步证明了瑞·扬和迪克·蒙希尔的建议：要进行最有效的管理，我应该大胆放手，让自己身边围绕着精明强干的人，听取他们的意见和看法，小心对待他们所关注的问题和他们个性的怪癖——就像他们不得不小心对待我的关注和个性一样。
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　　    罗伯特·鲁宾在高盛公司工作了26年，并升任联合首席执行官一职。 
　　    之后，从1993年到1995年，他成为白宫国家经济委员会的顾问，并于1995年到1999年担任美国财政部长。 
　　    现任美国花旗集团董事长。他和他的妻子朱蒂、两个儿子都生活在纽约。

　　    当罗伯特·鲁宾在1995年1月一个生气勃勃的庆典上宣誓就职担任美国第七十任财政部长的时候，参加者却只有他的妻子和几位大学同学.就职典礼刚结束，他就马上和克林顿总统一起投入到处理犟西哥金融危机的紧急会议中去。这次危机，不仅是全球经济转入多事之秋的先兆，而且使鲁宾本人的英雄本色得以全面展现，他不拘泥于礼节，却又能迅速进入事实真相。
　　    从他早期在著名的高盛公司负责“套汇交易”的工作到他最近担任花旗集团执行董事会主席，罗伯特·鲁宾一直是美国金融系统的主要人物。他也是美国历史上最长的经济繁荣时期的一个关键政策主导者。在《在不确定的世界》一书里，罗伯特·鲁宾将对美国近年发生的重大历史事件做出精辟锋锐的分析，同时引导你对市场导向和全球经济风险做出全面连贯的思考。
　　    鲁宾的人生哲学就是“一切都是不确定的”。“概率思考”一直贯穿他的整个金融生涯和政治生涯。在处理亚洲、俄罗斯、巴西金融危机，联邦政府信誉危机，股票市场的升降，后“9·11”世界的挑战和正在进行的财政政策的争辩和其他重大经济政治事件中，我们都可以看到罗伯特·鲁宾对这个人生哲学反反复复而又恰到好处的应用。
　　    在《在不确定的世界》中，鲁宾以他一贯的引人注目和开诚布公的声音，以及锐利的目光，来详尽地描述、演绎白宫的日常生活和政治风云。这种描述风格与他处理国家挑战的手法并无异处。《在不确定的世界》部分是政治回忆录，部分是说明性的经济分析，部分是个人对商业问题的看法，这是一位三朝元老对华盛顿和华尔街两个“世界中心”的全面深入解读。
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