忙总管理笔记：企业运营实战案例（套装上下册）
企业日常运营管理之琐碎、之乏味，很难有人能够写得好看，写得有趣。所以本书尽量作客观的描述，上部是作者管理经验的总结，从凝聚人心到制度建设，事无巨细；下部则是管理一家企业的真实案例，从总经理到操作工，无一遗漏。
本书引用了大量的企业文档，是因为有相当一部分读者并没有企业管理经验，他们平时能够见到的管理文件都不过是些管理制度之类的东西，但这些对提升管理能力基本没有用处。
作者是想展示“把设想变成计划，把计划变成任务，把任务变成方案，把方案变成成果，把成果变成考核，把考核变成奖惩”的过程。
本书引用了大量的企业文档，是因为有相当一部分读者并没有企业管理经验，他们平时能够见到的管理文件都不过是些管理制度之类的东西，但这些对提升管理能力基本没有用处。
作者是想展示“把设想变成计划，把计划变成任务，把任务变成方案，把方案变成成果，把成果变成考核，把考核变成奖惩”的过程。
上
前言
如何凝聚人心
一、己所不欲勿施于人
1.获取员工信任是管理的开始
（1）人的心理弱点
（2）人心多变
（3）人心从众
（4）信任的基础
2.管理者与员工的关系
（1）同舟共济
（2）合作
（3）买卖
（4）凑合维持
（5）互相对抗
3.建立和谐环境
（1）保持持续的沟通
（2）消除负面因素，提高工作满意度
（3）创造公平、公正、公开的环境
（4）如何培养对企业的忠诚
（5）不自欺，不欺人
二、欲立己先立人
1.爱兵如子
（1）舍得分享利益
（2）管理者不能强迫员工做违法事情
（3）管理者不能不近人情
2.给员工一个未来
（1）提供职业前途
（2）职业培训
3.合理用人
（1）公开聘用
（2）合理配置
（3）公正评估
（4）合理报酬
4.树典型
（1）宣达一种价值观
（2）建立团队
（3）争取人心
（4）最重要的典型其实是管理者自己
附：作为管理者时，我的个人行为准则
三、菩萨心肠，霹雳手段
1.如何塑造员工的服从性和纪律性
（1）岗位控制
（2）流程控制
（3）建立服从性和纪律性，要激励员工积极性
2.如何惩罚人
（1）如何惩戒谈话
（2）如何进行炒鱿鱼谈话
3.如何处理冲突
（1）冲突类型、冲突过程和冲突后果
（2）冲突产生的原因
（3）解决冲突的方法
四、描绘一个美好的前景
1.做得比对手好
（1）降低成本
（2）降低库存
（3）减少应收账款
（4）平衡成本与质量
（5）改善瓶颈
（6）改善产品结构和产品配置
2.积极面对危机
（1）危机征兆
（2）面对危机何如摆脱
（3）组织重组的障碍
附：大国企病状
3.建立进取的企业文化
（1）核心领导
（2）群众路线
（3）统一战线
（4）执行有效
五、小结
附：《洪范》原文
什么是企业运营
一、专业化分工
1.专业化分工跟所采用的工艺流程相关
2.专业化分工跟所采用的管理模式相关
3.专业化分工与生产规模相关
4.专业化分工知易行难
（1）乱抄组织图
（2）部门有名无实
（3）不懂得分权和授权
（4）部门设置不合理
二、流程管理
1.主要流程
2.流程是部门或专业协同的纪律和工作方法
3.流程一定要包括授权和分权
4.流程必须包括互相制约和监督
5.流程的另一个作用是强制各专业之间进行信息沟通
6.流程也是打破各自为政、山头林立、推诿扯皮的主要工具
7.流程还能固化经验，沉淀企业知识
8.流程还能防止某些特殊背景的特殊人物乱搞
9.流程管理的核心是强大的计划部门
三、企业就是个有结构的流程运营平台
四、小结
什么是过程管理
一、为什么必须对运营过程进行管理
二、管理者需要发现、预防和解决的普遍问题
1.责权不清
2.管理基础太差
3.各级管理者缺乏基本管理技能
4.工作流程有问题
三、目标管理简介和评价
1.目标管理简介
2.目标管理要解决的问题
3.目标管理要点
（1）首要的工作是制定目标
（2）目标设定模板
（3）目标管理经常使用的指标群
（4）目标管理的步骤
4.目标管理使用的前提
5.目标管理缺点
（1）目标管理实施的最大障碍是目标制定非常困难
（2）目标管理对管理者的管理能力和道德水平要求非常高
（3）目标管理执行中碰到问题是目标调整很困难
（4）目标管理基于Y理论的对人性的假设不一定对
（5）目标管理会大幅度增加管理成本
（6）没有包括在目标群里的工作肯定被忽视
（7）员工一定以邻为壑
（8）下级目标与上级目标往往脱节
6.目标管理要想成功需要的条件
7.国内企业推行目标管理有4个特点
8.目标管理的贡献：一些优点为系统管理所继承
补充阅读：爱立信GSM手机的失败
补充阅读：摩托罗拉铱星项目的失败
四、过程管理简介和评价
1.过程与流程定义
2.过程管理的要点
（1）过程管理是聪明人使笨力气的典范
（2）过程管理的模型
（3）过程管理体系建立的基本步骤
（4）过程管理运行的步骤
3.过程管理的基本原则
4.过程设计原则
（1）简单而不简陋
（2）优化是必须的
（3）信息的逻辑结构是关键
（4）信息传输和加工效率是最关键指标
（5）控制系统设计
5.过程管理特点
6.过程管理的缺点
五、PDCA循环简介
1.简介
2.PDCA循环的步骤
3.PDCA循环的特点
4.PDCA如何发现问题
（1）分析症状
（2）分析影响因素
（3）分析主要因素
（4）开方下药
5.PDCA循环实施的前提条件
附：一个典型的PDCA循环报告格式
补充阅读：海尔管理模式
六、小结
计划是管理的基础
一、计划的格式
1.目标和目的
2.必要性
3.是否可行
4.如何干
5.人员分工
6.预算
7.时间表
8.计划成果
二、计划的可行性计算要点
1.主要顾客群
2.市场容量及增长潜力
3.盈利模式的增值潜力
4.资源约束
5.合作者
6.对手
7.风险
8.财务收益预计
三、计划执行框架
四、计划执行的控制
1.事前控制
2.过程控制
（1）生产系统控制点
（2）研发控制点
（3）财务控制点
（4）采购控制点
（5）销售控制点
3.事后控制
五、计划执行常见问题及原因
1.产不出
（1）生产产能上不去
（2）成本失控
（3）产品质量失控
2.卖不掉
（1）产品价格、质量和品种规格组合没有竞争力
（2）分销网络无效或分销系统太小
（3）销售折扣、返点、优惠不清晰或力度不够
（4）售后服务混乱
3.收不回
（1）现金流量失控
（2）结算混乱
（3）坏账快速增加
4.撑不住
（1）人浮于事，混日子，磨洋工
（2）内部人心不稳，随时准备散伙
（3）总是在犯错，结果人心涣散，失败悲观
5.解决办法
补充阅读：计划的核心组件——全面预算
补充阅读：预测
补充阅读：绩效控制
补充阅读：制造业（轮胎生产）生产计划制定和执行
补充阅读：自动计划排程系统
……
下
过程管理实例
Part1 战略计划的过程管理
Part2 年度计划过程管理
Part3 月度计划过程管理
Part4 周计划过程管理
未来企业管理模式和组织模式的猜测
总结
后记
参考书目
^ 收 起
前言
如何凝聚人心
一、己所不欲勿施于人
1.获取员工信任是管理的开始
（1）人的心理弱点
（2）人心多变
（3）人心从众
（4）信任的基础
2.管理者与员工的关系
（1）同舟共济
（2）合作
（3）买卖
（4）凑合维持
（5）互相对抗
3.建立和谐环境
（1）保持持续的沟通
（2）消除负面因素，提高工作满意度
（3）创造公平、公正、公开的环境
（4）如何培养对企业的忠诚
（5）不自欺，不欺人
二、欲立己先立人
1.爱兵如子
（1）舍得分享利益
（2）管理者不能强迫员工做违法事情
（3）管理者不能不近人情
2.给员工一个未来
（1）提供职业前途
（2）职业培训
3.合理用人
（1）公开聘用
（2）合理配置
（3）公正评估
（4）合理报酬
4.树典型
（1）宣达一种价值观
（2）建立团队
（3）争取人心
（4）最重要的典型其实是管理者自己
附：作为管理者时，我的个人行为准则
三、菩萨心肠，霹雳手段
1.如何塑造员工的服从性和纪律性
（1）岗位控制
（2）流程控制
（3）建立服从性和纪律性，要激励员工积极性
2.如何惩罚人
（1）如何惩戒谈话
（2）如何进行炒鱿鱼谈话
3.如何处理冲突
（1）冲突类型、冲突过程和冲突后果
（2）冲突产生的原因
（3）解决冲突的方法
四、描绘一个美好的前景
1.做得比对手好
（1）降低成本
（2）降低库存
（3）减少应收账款
（4）平衡成本与质量
（5）改善瓶颈
（6）改善产品结构和产品配置
2.积极面对危机
（1）危机征兆
（2）面对危机何如摆脱
（3）组织重组的障碍
附：大国企病状
3.建立进取的企业文化
（1）核心领导
（2）群众路线
（3）统一战线
（4）执行有效
五、小结
附：《洪范》原文
什么是企业运营
一、专业化分工
1.专业化分工跟所采用的工艺流程相关
2.专业化分工跟所采用的管理模式相关
3.专业化分工与生产规模相关
4.专业化分工知易行难
（1）乱抄组织图
（2）部门有名无实
（3）不懂得分权和授权
（4）部门设置不合理
二、流程管理
1.主要流程
2.流程是部门或专业协同的纪律和工作方法
3.流程一定要包括授权和分权
4.流程必须包括互相制约和监督
5.流程的另一个作用是强制各专业之间进行信息沟通
6.流程也是打破各自为政、山头林立、推诿扯皮的主要工具
7.流程还能固化经验，沉淀企业知识
8.流程还能防止某些特殊背景的特殊人物乱搞
9.流程管理的核心是强大的计划部门
三、企业就是个有结构的流程运营平台
四、小结
什么是过程管理
一、为什么必须对运营过程进行管理
二、管理者需要发现、预防和解决的普遍问题
1.责权不清
2.管理基础太差
3.各级管理者缺乏基本管理技能
4.工作流程有问题
三、目标管理简介和评价
1.目标管理简介
2.目标管理要解决的问题
3.目标管理要点
（1）首要的工作是制定目标
（2）目标设定模板
（3）目标管理经常使用的指标群
（4）目标管理的步骤
4.目标管理使用的前提
5.目标管理缺点
（1）目标管理实施的最大障碍是目标制定非常困难
（2）目标管理对管理者的管理能力和道德水平要求非常高
（3）目标管理执行中碰到问题是目标调整很困难
（4）目标管理基于Y理论的对人性的假设不一定对
（5）目标管理会大幅度增加管理成本
（6）没有包括在目标群里的工作肯定被忽视
（7）员工一定以邻为壑
（8）下级目标与上级目标往往脱节
6.目标管理要想成功需要的条件
7.国内企业推行目标管理有4个特点
8.目标管理的贡献：一些优点为系统管理所继承
补充阅读：爱立信GSM手机的失败
补充阅读：摩托罗拉铱星项目的失败
四、过程管理简介和评价
1.过程与流程定义
2.过程管理的要点
（1）过程管理是聪明人使笨力气的典范
（2）过程管理的模型
（3）过程管理体系建立的基本步骤
（4）过程管理运行的步骤
3.过程管理的基本原则
4.过程设计原则
（1）简单而不简陋
（2）优化是必须的
（3）信息的逻辑结构是关键
（4）信息传输和加工效率是最关键指标
（5）控制系统设计
5.过程管理特点
6.过程管理的缺点
五、PDCA循环简介
1.简介
2.PDCA循环的步骤
3.PDCA循环的特点
4.PDCA如何发现问题
（1）分析症状
（2）分析影响因素
（3）分析主要因素
（4）开方下药
5.PDCA循环实施的前提条件
附：一个典型的PDCA循环报告格式
补充阅读：海尔管理模式
六、小结
计划是管理的基础
一、计划的格式
1.目标和目的
2.必要性
3.是否可行
4.如何干
5.人员分工
6.预算
7.时间表
8.计划成果
二、计划的可行性计算要点
1.主要顾客群
2.市场容量及增长潜力
3.盈利模式的增值潜力
4.资源约束
5.合作者
6.对手
7.风险
8.财务收益预计
三、计划执行框架
四、计划执行的控制
1.事前控制
2.过程控制
（1）生产系统控制点
（2）研发控制点
（3）财务控制点
（4）采购控制点
（5）销售控制点
3.事后控制
五、计划执行常见问题及原因
1.产不出
（1）生产产能上不去
（2）成本失控
（3）产品质量失控
2.卖不掉
（1）产品价格、质量和品种规格组合没有竞争力
（2）分销网络无效或分销系统太小
（3）销售折扣、返点、优惠不清晰或力度不够
（4）售后服务混乱
3.收不回
（1）现金流量失控
（2）结算混乱
（3）坏账快速增加
4.撑不住
（1）人浮于事，混日子，磨洋工
（2）内部人心不稳，随时准备散伙
（3）总是在犯错，结果人心涣散，失败悲观
5.解决办法
补充阅读：计划的核心组件——全面预算
补充阅读：预测
补充阅读：绩效控制
补充阅读：制造业（轮胎生产）生产计划制定和执行
补充阅读：自动计划排程系统
……
下
过程管理实例
Part1 战略计划的过程管理
Part2 年度计划过程管理
Part3 月度计划过程管理
Part4 周计划过程管理
未来企业管理模式和组织模式的猜测
总结
后记
参考书目
^ 收 起
企业日常运营管理之琐碎、之乏味，很难有人能够写得好看，写得有趣。所以本书尽量作客观的描述，上部是作者管理经验的总结，从凝聚人心到制度建设，事无巨细；下部则是管理一家企业的真实案例，从总经理到操作工，无一遗漏。
本书引用了大量的企业文档，是因为有相当一部分读者并没有企业管理经验，他们平时能够见到的管理文件都不过是些管理制度之类的东西，但这些对提升管理能力基本没有用处。
作者是想展示“把设想变成计划，把计划变成任务，把任务变成方案，把方案变成成果，把成果变成考核，把考核变成奖惩”的过程。
本书引用了大量的企业文档，是因为有相当一部分读者并没有企业管理经验，他们平时能够见到的管理文件都不过是些管理制度之类的东西，但这些对提升管理能力基本没有用处。
作者是想展示“把设想变成计划，把计划变成任务，把任务变成方案，把方案变成成果，把成果变成考核，把考核变成奖惩”的过程。
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