领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版） [The Leadership Pipeline:How to Build the Leadershi]

　　目录
　　推荐序
　　译者序
　　作者简介
　　序言
　　再版序
　　导论   // 001
　　第1章　概述：领导力发展的六个阶段   // 016
　　第一阶段：从管理自我到管理他人   // 017
　　第二阶段：从管理他人到管理经理人员   // 019
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　　作者
　　拉姆·查兰（Ram Charan）
　　全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾高居《纽约时报》畅销书排行榜。
　　斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter）
　　德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继…
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　　企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。本书所展示的“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
　　 
　　“从员工到CEO”需要经历六个领导力发展的核心阶段：
　　1.个人贡献者（管理自我）——一线经理（管理他人）
　　2.一线经理（管理他人）——部门总监（管理经理人员）
　　3.部门总监（管理经理人员）——事业部副总经理（管理职能部门）
　　4.事业部副总经理（管理职能部门）——事业部总经理（管理事业部）
　　5.事业部总经理（管理事业部）——集团高管（管理业务群组）
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　　目录
　　推荐序
　　译者序
　　作者简介
　　序言
　　再版序
　　导论   // 001
　　第1章　概述：领导力发展的六个阶段   // 016
　　第一阶段：从管理自我到管理他人   // 017
　　第二阶段：从管理他人到管理经理人员   // 019
　　第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门   // 021
　　第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理   // 023
　　第五阶段：从事业部总经理到集团高管   // 025
　　第六阶段：从集团高管到首席执行官   // 026
　　领导梯队模型在小公司的应用   // 028
　　领导梯队的各个阶段   // 030
　　第2章　从管理自我到管理他人   // 037
　　个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高   // 038
　　初任经理的三项重要工作   // 039
　　疏通梯队战术   // 048
　　谁来负责：初任经理的转型   // 053
　　第3章　从管理他人到管理经理人员   // 057
　　部门总监错位的五种现象   // 060
　　部门总监该做什么   // 061
　　如何帮助部门总监实现领导力转型   // 065
　　第4章　从管理经理人员到管理职能部门   // 073
　　成为一名成熟的事业部副总经理   // 074
　　战略思维：胸怀全局   // 078
　　重视你所不知道的   // 083
　　识别职能紊乱的信号   // 085
　　培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管   // 086
　　第5章　从管理职能部门到事业部总经理   // 093
　　转变思维方式   // 096
　　管理好错综复杂的问题   // 097
　　学会重视所有部门   // 098
　　高度透明   // 100
　　迎接电子商务的挑战   // 101
　　领导力转型困难的信号   // 102
　　自我提升的方法：自学、历练、反省   // 105
　　第6章　从事业部总经理到集团高管   // 114
　　间接成功   // 116
　　管理和培养事业部总经理   // 118
　　把业务部门与整个公司联系起来   // 120
　　管理新发现的领域   // 121
　　警示信号   // 124
　　培养集团高管：培训、评价和体验   // 125
　　第7章　从集团高管到首席执行官   // 134
　　挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展   // 136
　　挑战二：设定公司发展的方向   // 137
　　挑战三：培育公司的软实力   // 138
　　挑战四：执行到位   // 139
　　挑战五：管理全球化背景下的公司   // 141
　　工作理念的重大转变   // 142
　　首席执行官遭遇困境的信号   // 145
　　培养首席执行官不可越级   // 147
　　确保首席执行官获得成功   // 149
　　第8章　问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力   // 154
　　尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由   // 155
　　帮助我们超越现有工作业绩的工具   // 157
　　诊断步骤   // 161
　　层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的   // 164
　　第9章　业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准   // 170
　　明确职责的相关讨论   // 171
　　界定绩效标准   // 174
　　通过绩效标准培养领导者   // 178
　　实现全面绩效的策略   // 182
　　留住人才和培养人才之间的关系   // 189
　　第10章　继任计划   // 195
　　领导梯队模型视角的继任计划   // 196
　　将负向潜能转为正向潜能   // 199
　　设置清晰的潜能评价标准   // 201
　　如何执行继任计划以充实领导梯队   // 203
　　第11章　识别领导梯队模型中的潜在缺陷   // 217
　　选错人才   // 218
　　让表现不佳者留在岗位上太久   // 221
　　不善于倾听反馈意见   // 224
　　不善于定义工作   // 226
　　组织缺陷   // 227
　　第12章　职能主管的职业发展路径   // 234
　　集团职能主管   // 235
　　广泛且复杂的要求   // 236
　　集团职能主管未尽职的标志   // 240
　　企业职能主管   // 244
　　独特的技能要求和工作理念   // 245
　　企业职能主管在错误领导层级工作的迹象   // 246
　　培养企业职能主管   // 248
　　第13章　教练辅导   // 254
　　教练辅导框架   // 255
　　清晰、完整和令人信服的反馈   // 258
　　适时放手   // 262
　　从领导力发展的角度重新定义教练式领导   // 264
　　第14章　领导梯队模型惠及全员   // 270
　　使得人才发展更加简单可行   // 277
　　向董事会提供见解和信息   // 279
　　首席执行官   // 281
　　集团高管   // 283
　　事业部总经理   // 284
　　事业部副总经理（职能主管）   // 285
　　部门总监   // 285
　　一线经理   // 286
　　柔性领导梯队模型适应组织的变化   // 287
　　致谢   // 293
　　翻译说明   // 296
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　　作者
　　拉姆·查兰（Ram Charan）
　　全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾高居《纽约时报》畅销书排行榜。
　　斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter）
　　德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。
　　詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
　　独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。
　　译者
　　徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。
　　林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。
　　雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。
　　 
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　　企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。本书所展示的“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
　　 
　　“从员工到CEO”需要经历六个领导力发展的核心阶段：
　　1.个人贡献者（管理自我）——一线经理（管理他人）
　　2.一线经理（管理他人）——部门总监（管理经理人员）
　　3.部门总监（管理经理人员）——事业部副总经理（管理职能部门）
　　4.事业部副总经理（管理职能部门）——事业部总经理（管理事业部）
　　5.事业部总经理（管理事业部）——集团高管（管理业务群组）
　　6.集团高管（管理业务群组）——首席执行官（管理全集团）
　　 
　　领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：
　　1.领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力
　　2.时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作
　　3.工作理念：更新工作理念、明确价值观，让工作聚焦重点
　　 
　　“领导梯队模型”的贡献在于，公司不依赖于从外部引进人才来支持公司的发展，完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。
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