学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版） [Managing to Learn: Using the A3 Management Process]

　　 推荐序
　　中文版序
　　译者序
　　致　谢
　　导　言  ∥ 1
　　第1章　什么是A3  ∥ 9
　　第2章　掌握实际情况：到现场去  ∥ 15
　　德西·波特：问题是什么  ∥ 16
　　不用太快  ∥ 19
　　这是谁的问题  ∥ 23
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　　约翰·舒克　　John Shook，　　精益企业研究院的高级顾问，丰田唯一一位在日本被聘的美籍高管。他曾经是密歇根大学日本技术管理项目的主任。1999年舒克将丰田公司的“物料及信息流图”结合精益理念及方法，撰写了《学习观察》（Learning to See）一书，该书已经被翻译为12种语言，销量超过15万册。舒克被公认为是一名真正的导师，他在精益圈子中热心地分享自己的知识和见解，并帮助那些刚刚起步的人。

　　丰田式管理的精华，一张A3纸把问题的源头、分析、纠正和执行计划全面囊括。简单即有效。　　很多熟悉A3报告的人最初都会把A3看成是一个简单的沟通工具，或者问题解决工具，但是A3的含义远不止如此。公司会通过A3流程来对问题、项目和建议进行识别、构架、行动和回顾，同时也可以通过这个模式来培养干部，训练他们找出问题的根源。这个学习型的模式正是公司建立企业文化的重要一步。　　本书讲述了一位经理（肯·桑德森）和他的下属（德西·波特）的故事，故事中展现了A3如何作为管理流程，为改革、计划和问题解决建立标准的方法，以建立更广泛和更深入的思维方式，这种思维方式是实现组织化学习的可行方法。

　　 推荐序
　　中文版序
　　译者序
　　致　谢
　　导　言  ∥ 1
　　第1章　什么是A3  ∥ 9
　　第2章　掌握实际情况：到现场去  ∥ 15
　　德西·波特：问题是什么  ∥ 16
　　不用太快  ∥ 19
　　这是谁的问题  ∥ 23
　　怎样才能真正知道问题是什么  ∥ 25
　　真正去现场  ∥ 31
　　第3章　目的与分析：寻找根本原因  ∥ 42
　　问题是什么  ∥ 43
　　翻译中的遗失  ∥ 50
　　深入挖掘  ∥ 52
　　问题背后的问题  ∥ 59
　　谁的错  ∥ 62
　　第4章　提出对策：基于多重方案的决策机制  ∥ 72
　　波特的进展  ∥ 73
　　不要太快  ∥ 75
　　收集意见  ∥ 79
　　波特让步  ∥ 85
　　基于多重方案的决策机制  ∥ 88
　　从调查人到提倡者  ∥ 93
　　第5章　计划和跟进：基于拉动的权力  ∥ 100
　　什么是计划  ∥ 101
　　没有问题才是问题  ∥ 107
　　第6章　永恒的PDCA：培养A3的思想者  ∥ 116
　　A3管理  ∥ 117
　　波特和他的“虚拟团队”  ∥ 121
　　反省  ∥ 125
　　为了更好的问题和更好的员工  ∥ 129
　　结论　学着去学习  ∥ 133
　　附录A　着手开始：A3需要两种角色  ∥ 141
　　附录B　A3 案例  ∥ 149
　　关于作者  ∥ 158
　　参考文献  ∥ 159
　　意见反馈  ∥ 163
^ 收 起　　

　　约翰·舒克　　John Shook，　　精益企业研究院的高级顾问，丰田唯一一位在日本被聘的美籍高管。他曾经是密歇根大学日本技术管理项目的主任。1999年舒克将丰田公司的“物料及信息流图”结合精益理念及方法，撰写了《学习观察》（Learning to See）一书，该书已经被翻译为12种语言，销量超过15万册。舒克被公认为是一名真正的导师，他在精益圈子中热心地分享自己的知识和见解，并帮助那些刚刚起步的人。

　　丰田式管理的精华，一张A3纸把问题的源头、分析、纠正和执行计划全面囊括。简单即有效。　　很多熟悉A3报告的人最初都会把A3看成是一个简单的沟通工具，或者问题解决工具，但是A3的含义远不止如此。公司会通过A3流程来对问题、项目和建议进行识别、构架、行动和回顾，同时也可以通过这个模式来培养干部，训练他们找出问题的根源。这个学习型的模式正是公司建立企业文化的重要一步。　　本书讲述了一位经理（肯·桑德森）和他的下属（德西·波特）的故事，故事中展现了A3如何作为管理流程，为改革、计划和问题解决建立标准的方法，以建立更广泛和更深入的思维方式，这种思维方式是实现组织化学习的可行方法。