序 一
前言一
前言二 反僵化实操指南
第一篇 企业昙花一现的宿命
第一章 遇见余勇
余勇，在香港的一家地产投资基金任高管。曾经是美国S地产公司中国区总裁。应大型地产企业盖亚集团董事长之邀回北京任总裁。盖亚集团地产开发业务利润率下降，增长失速；商业地产、地产金融、健康服务、社区服务等新业务不成气候。
第二章 企业的生命周期
企业的生命周期越来越短。20 世纪90 年代以来，对民营资本完全开放的最大行业是房地产。因此，地产行业集中了一批中国最有企业家精神的大企业。随着地产行业进入“白银时代”，这些企业中哪些会沦为平庸，哪些能重拾青春，引领时代？盖亚集团在25 周年司庆后，陷入了迷茫。
第二篇 个体的僵化
第三章 人性的弱点
余勇很快发现盖亚集团的高管层深陷严重的路径依赖，怎么和他们沟通呢？行为经济学似乎带来一些切中要害的启示。余勇的新战略获得了董事长的支持。
第四章 在自负和自卑之间寻找信心
处境不顺时，再优秀的人也难免一会儿过于自负，一会儿又过于自卑。心理学怎么看？作为旁观者，看清楚问题很容易，难的是，怎么才能帮到TA ？余勇的新战略推进不顺。紧要关头，怎么树立高管团队的信心？
第五章 修改大脑内部的回路
好吧，现在大家说起道理来都通了。但是行为怎么就还是不能改呢？成年人的大脑内部是不是已经僵化？为什么人过了四十，学新东西就那么难？改旧习惯就那么难？为什么越成功的人，大脑僵化就越严重？如果改变一个人的大脑回路那么难，怎么改变数千人、数万人？就在公司转型开始有起色时，余勇自己遭遇了晴天霹雳。
第三篇 组织的僵化
第六章 去除大企业病
所有人都同意，企业要转型，组织就得改。余勇推动的战略转型，陷入了大企业金字塔型的官僚组织泥沼。为什么不用阿米巴组织来一场颠覆，让“金字塔”瓦解在人民战争的汪洋大海中？革命，还是改良？这是一个问题。
第七章 我们的信仰
让“听见炮声的人”决策，释放一线团队的积极性。方向正确。很快，问题来了：各个一线团队是为什么而战呢？缺少了共同的使命，公司会成为因为逐利而聚在一起的松散联盟吗？余勇怎么建立盖亚集团三万员工的共同使命？他自己的使命又是什么？
第八章 我们的价值观
盖亚集团从来不缺纸上的价值观。问题是，从来也没人把那些字当真。或许，从来也没人真正搞懂，作为公司创始人的董事长，他的价值观究竟是什么？有一点大家倒是搞懂了：企业文化不改，转型的动作，永远是进三步退两步。余勇面临痛苦的难题：董事长仍健在，企业文化如何改？
第九章 油加了，灯不亮
余勇深刻理解了“不患寡而患不均”：公司小的时候，大家都没什么钱，士气却出奇的高昂；公司大了以后，身价数千万甚至过亿的兄弟们却因为奖金发得“不公平”而充满负能量。难道使命和价值观在奖金面前，都成了纸老虎？
第十章 快速学习者
新业务要做大，靠原有的队伍行不行？大企业面临“创新者的窘境”，这就是走下坡路的宿命？余勇从谷歌公司学到，创新来自从不断犯错中学习。问题是，大公司对错误的容忍度有限，对小业务老是做不大的耐心更有限。是千军万马压上一个没有把握的业务，还是赌一场大型并购？
第四篇 反僵化
第十一章 真伪“互联网+”
BAT、雷军、KK、李善友……什么是互联网+ ？盖亚集团怎么拥抱互联网？如果美国、日本的地产同行受互联网影响很小，那么盖亚集团为什么要这么把互联网当回事呢？余勇来回摇摆好久，做了一个重大决定。
第十二章 恢复活力的秘密
盖亚和余勇的故事还在继续。三年的探索、挣扎、迷茫、押注，余勇收获了什么？这里面有什么规律性的东西，超越了个人体验、单个公司的历史、具体行业的特定情境？
第十三章 非商业机构的好榜样
文艺复兴时的美蒂奇家族、牛津大学、天主教会，这些传承百年甚至千年的机构，如何保持长盛不衰？他们给现代企业带来什么启示？
第十四章 领导者成就了什么？
积极心理学告诉我们，幸福感有三种来源。享受生命、体察事物和情感之美的人是幸福的；从事自己擅长、喜爱的活动、专心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越个体生命的人是幸福的。余勇是幸福的。他留下了什么呢？
后 记
附录一 40 年来美国50 强企业的变迁
附录二 10 年来中国民营企业50 强的变迁
附录三 当你推动大企业走出僵化时，你要问自己什么？
参考文献
^ 收 起 
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