好战略，坏战略（畅销版） [Good Strategy Bad Strategy]

　　推荐序1 李叫兽 ? VII
　　推荐序2 孙陶然
　　国外主流媒体、业内权威专家推荐? IX
　　引 言 好战略的力量? XI
　　征服各种挑战
　　第一部分 好战略与坏战略的差异
　　第 1 章
　　好战略可遇不可求
　　史蒂夫?乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“a计划” 会带来惊喜？
　　第 2 章
　　好战略之转换视角创造优势
　　关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
　　第 3 章
　　坏战略防不胜防
　　美国国家安全策略仅仅是口号吗？ ★怎么识别故作高深的伪装战略？ ★为什么不能直面挑战即是坏战略？ ★查德? 洛根的 20/20计划错把目标当战略
　　第 4 章
　　为什么坏战略普遍存在？
　　战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略
　　第 5 章
　　好战略的核心
　　任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略
　　第二部分 战略的力量之源
　　第 6 章
　　发挥杠杆作用
　　丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔? 瓦克怎样预测油荒和油价？ ★ 7-11 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德? 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域
　　第 7 章
　　制定近似目标
　　为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？
　　第 8 章
　　强化环环相扣的系统
　　“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科?蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章
　　运用设计的思维
　　公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者” 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车
　　第 10 章
　　寻找焦点战略
　　皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点”
　　第 11 章
　　保证有效的增长
　　全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么
　　第 12 章
　　发挥竞争优势
　　阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制
　　第 13 章
　　秉持动态的视角
　　在改革的浪潮下抓住制高点★让? 伯纳德? 列维， 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》 未来的坎坷路
　　第 14 章
　　利用惯性
　　过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公
　　司内部的协调性
　　第 15 章
　　综合运用多种有利因素
　　在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终， 公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一， 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次， 硅谷图形公司破产
　　第三部分 像战略家一样思考
　　第 16 章
　　战略的科学含义
　　休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知， 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营
　　第 17 章
　　塑造战略思维和判断能力
　　15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克?泰勒让安德鲁?卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组
　　第 18 章
　　保持冷静的头脑
　　一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？ ★内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴

　　理查德?鲁梅尔特（Richard Rumelt）
　　加州大学洛杉矶分校约翰?安德森管理学院教授，在著名的欧洲工商管理学院任教多年。
　　曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”。
　　1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。
　　《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。
　　麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。

　　英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？
　　乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？
　　沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？
　　这些都是好战略在起作用。
　　《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品。
　　战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。
　　十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：
　　1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；
　　2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略；
　　3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。
　　围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。