释放潜能 平台型组织的进化路线图

　　推荐序（一）：时代精神下的组织形式探讨陈春花//I
　　推荐序（二）：倾听互联网时代的组织转型强音彭剑锋//IV
　　推荐序（三）：未来，让企业组织跃然云上王紫上//Ⅸ
　　序章：互联网时代组织转型的战地实录
　　上篇为何要转型平台型组织
　　第一章金字塔组织难题//003
　　溯源金字塔组织//003
　　金字塔组织难题//007
　　小方格怪象//010
　　第二章“流程再造”为何折戟//013
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　　穆胜
　　穆胜企业管理咨询事务所创始人；Thinkers50思想实验室（中国）秘书长；北京大学光华管理学院工商管理博士后。
　　跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
　　担任中兴通讯、华夏航空、**热力等知名企业常年顾问或独立董事，是海尔研究院商业模式转型领衔专家，也是多个互联网公司的天使投资人。
　　《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人，长期在电视媒体上担任独立财经评论员。
　　提出了“云组织”概念和理论体系，是国内研究互联网时代组织转型趋势的先锋…
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　　传统的组织模式中，企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。互联网改变商业逻辑的同时也改变了组织逻辑。平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式，它赋予了基层员工更多的责权利，能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需，形 成供需之间的高效连接。
　　打造平台型组织有两大主题：一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力，确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化；二是通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台调用后台的资源和机制，“赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上，如果能有效布局资源的协同关系，将使企业走 向下一阶段——生态型组织，获取更大的生态红利。
　　《释放潜能 平台型组织的进化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论，帮助企业用开放、灵活的平台型组织让 员工成为自己的CEO，释放出企业指数级成长的潜能。

　　推荐序（一）：时代精神下的组织形式探讨陈春花//I
　　推荐序（二）：倾听互联网时代的组织转型强音彭剑锋//IV
　　推荐序（三）：未来，让企业组织跃然云上王紫上//Ⅸ
　　序章：互联网时代组织转型的战地实录
　　上篇为何要转型平台型组织
　　第一章金字塔组织难题//003
　　溯源金字塔组织//003
　　金字塔组织难题//007
　　小方格怪象//010
　　第二章“流程再造”为何折戟//013
　　为什么流程需要“再造”//013
　　“流程桶”造就的新官僚//015
　　流程再造“杀死”创意//017
　　流程再造无法跨越金字塔组织//019
　　第三章KPI管理为何成了鸡肋//022
　　失效的考核“神器”//023
　　KPI造就的新官僚//025
　　KPI主义“杀死”创意//027
　　KPI管理无法改良金字塔组织//029
　　第四章企业文化到底有没有用//031
　　企业文化管理热潮//031
　　员工要什么//033
　　文化是结果，不是方法//035
　　市场关系是最好的连接//036
　　企业文化管理有用吗//038
　　第五章“中国式管理”把人带沟里了吗//040
　　异军突起的中国式管理//040
　　失效的人间大义//042
　　强权管理不合时宜//044
　　中国式管理的本质//046
　　第六章警惕阿米巴陷阱//049
　　组织转型需要阿米巴模式吗//049
　　你真的搞懂阿米巴了吗//050
　　被玩坏的阿米巴模式//053
　　经营体而非阿米巴//054
　　应该怎样尊重稻盛和夫//056
　　第七章金字塔组织死穴//059
　　重仓规矩or押宝感情//059
　　带不动or要带偏//063
　　信领导or信市场//067
　　做管理不如做治理//069
　　中篇什么是平台型组织
　　第八章平台与金字塔，何去何从//073
　　什么是平台组织//074
　　平台组织的构件//076
　　平台里的金字塔组织//080
　　未来，何去何从//083
　　第九章需求侧打造用户中心型组织//088
　　用户中心型组织//089
　　用户交互的困境//090
　　用户交互的界面//092
　　需求规模、等级与实现可能性//094
　　与用户的底层交集//096
　　第十章供给侧企业资源池如何变成“活水”//099
　　资源池的僵局//100
　　资源池的困境//101
　　抓取资源的界面//103
　　抓取资源的误区//106
　　交互资源的底层逻辑//108
　　第十一章连接机制平台型组织激励的投资逻辑//111
　　传统激励的死局//112
　　职能并联//114
　　用户付薪//116
　　动态优化//118
　　第十二章云的组织，人的解放//122
　　破解企业囚徒困境//122
　　释放人性的欲望//124
　　被误会的能力//125
　　云组织红利//128
　　云组织要素//130
　　企业家的平权基因//132
　　下篇如何从平台走向生态
　　第十三章设计平台型组织的激励机制//137
　　并联范畴//138
　　治理结构//142
　　无限动态优化//146
　　第十四章打造平台型组织的七大陷阱与解法//151
　　组织结构——划分经营体，但不下放三权//152
　　创客选择——盲目放权，缺乏筛选//154
　　创客激励（前期）——违背人性，乱给干股//156
　　创客激励（后期）——投后失控，沦为财投//157
　　交易模式——名为“市场链”，实为“市场棍”//159
　　合伙模式——名为“合伙制”，实为“大锅饭”//162
　　价值观——封闭到底，科层思维//164
　　第十五章打造平台型组织的组织结构//167
　　总体结构//168
　　前台//170
　　中台//172
　　后台//173
　　第十六章寻找平台型组织的生态红利//176
　　生态组织//177
　　生态红利//181
　　第十七章生态战略的五种选择//186
　　流量贩卖战略//187
　　传帮带战略//188
　　全能劳模战略//190
　　守业者模式//192
　　热带雨林战略//194
　　第十八章从平台到生态的六步法//196
　　第一步：老板理念矫正//196
　　第二步：员工理念矫正//198
　　第三步：局部节点选样//200
　　第四步：多节点并联铺开//202
　　第五步：新项目激活//204
　　第六步：生态战略选择//205
　　第十九章老板是打破金字塔组织的最大动力
　　对话加里哈默//209
　　第二十章好的商业模式是一场无限游戏
　　对话张瑞敏（一）//221
　　第二十一章放弃权力的迷恋，赢得世界的尊重
　　对话张瑞敏（二）//241
　　第二十二章用生态战略寻找“第二曲线”
　　对话张瑞敏（三）//265
　　第二十三章忘记人性假设，走向人单合一
　　对话张瑞敏（四）//281
　　参考文献//310
　　后记：管理的水位//304
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　　穆胜
　　穆胜企业管理咨询事务所创始人；Thinkers50思想实验室（中国）秘书长；北京大学光华管理学院工商管理博士后。
　　跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
　　担任中兴通讯、华夏航空、**热力等知名企业常年顾问或独立董事，是海尔研究院商业模式转型领衔专家，也是多个互联网公司的天使投资人。
　　《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人，长期在电视媒体上担任独立财经评论员。
　　提出了“云组织”概念和理论体系，是国内研究互联网时代组织转型趋势的先锋学者。
　　提出了“私董会2.0”的工具方法，并组建了国内知名私董会社群——胜宴私董会，成为数十名高成长企业家的私人总裁教练与幕后智囊。
　　已出版《叠加体验》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《私董会2.0》等畅销商业著作。
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　　传统的组织模式中，企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。互联网改变商业逻辑的同时也改变了组织逻辑。平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式，它赋予了基层员工更多的责权利，能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需，形 成供需之间的高效连接。
　　打造平台型组织有两大主题：一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力，确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化；二是通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台调用后台的资源和机制，“赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上，如果能有效布局资源的协同关系，将使企业走 向下一阶段——生态型组织，获取更大的生态红利。
　　《释放潜能 平台型组织的进化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论，帮助企业用开放、灵活的平台型组织让 员工成为自己的CEO，释放出企业指数级成长的潜能。