上承战略 下接赋能：绩效管理系统解决方案
章
绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理
1.1 快速导入绩效管理内涵// 002
1.1.1 绩效的内涵// 002
1.1.2 绩效管理的内涵// 003
1.2 绩效管理方法识别甄选// 006
1.2.1 相对评价法// 006
1.2.2 评价法// 007
1.2.3 描述法// 009
1.3 绩效管理工具的价值运用// 010
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绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理
1.1 快速导入绩效管理内涵// 002
1.1.1 绩效的内涵// 002
1.1.2 绩效管理的内涵// 003
1.2 绩效管理方法识别甄选// 006
1.2.1 相对评价法// 006
1.2.2 评价法// 007
1.2.3 描述法// 009
1.3 绩效管理工具的价值运用// 010
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潘平 资深人力资源管理实战专家，HR畅销书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。 长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了“一体两翼两平台”的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。
本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是OKR管理法进行了深入剖析，提出COSO模型，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。
通过本书您将学到：
√ 如何从价值视角看绩效管理？
√绩效管理方法如何识别甄选？
√如何认识OKR绩效管理法？
√如何构建企业战略绩效蓝图？
√如何将战略目标提炼成指标？
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√绩效管理方法如何识别甄选？
√如何认识OKR绩效管理法？
√如何构建企业战略绩效蓝图？
√如何将战略目标提炼成指标？
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章
绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理
1.1 快速导入绩效管理内涵// 002
1.1.1 绩效的内涵// 002
1.1.2 绩效管理的内涵// 003
1.2 绩效管理方法识别甄选// 006
1.2.1 相对评价法// 006
1.2.2 评价法// 007
1.2.3 描述法// 009
1.3 绩效管理工具的价值运用// 010
1.4 认识OKR绩效管理法// 012
1.4.1 什么是OKR？// 012
1.4.2 OKR与KPI的关系// 014
1.4.3 OKR的关键步骤// 014
第二章
如何构建战略绩效蓝图——绩效管理助力目标落地
2.1 如何构建企业战略绩效——承接企业战略的方法路径//019
2.2 绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标//021
2.2.1 如何建立战略绩效目标// 022
2.2.2 可衡量的指标体系// 022
2.2.3 如何确定绩效指标值// 023
2.3
制订战略行动的实施方案——目标举措逐项落实，战略才能落地//023
第三章
组织管理如何赋能绩效——从效能思维来设计组织
3.1 从赋能视角看组织存在的必要// 026
3.1.1 组织管理的概念// 026
3.1.2 组织架构的定义与内涵// 026
3.1.3 组织架构的类型与特点// 027
3.2 组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学//028
3.2.1 如何开展组织的诊断// 028
3.2.2 组织设计的关键要素// 029
3.3 组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织//031
3.3.1 组织设立的先决条件// 031
3.3.2 基于管理幅度的横向设计// 032
3.3.3 基于深度的纵向设计// 033
3.3.4 复杂业务的矩阵设计// 035
3.4 如何评估组织设计效能——剔除无效组织的办法//035
3.4.1 组织效能的概念// 035
3.4.2 效能提升六关键// 036
3.5 推进高绩高效的OD管理——组织绩效人才发展共生//037
3.5.1 什么是OD// 037
3.5.2 OD管理的核心// 038
3.6 VUCA时代，组织如何变革——如何提高组织的敏捷度//039
3.6.1 组织变革的时机// 039
3.6.2 组织变革的方法与流程// 040
3.7 如何设计管理无边界组织——打破传统做法，以绩效为导向// 040
第四章
如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效
4.1 从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值//044
4.1.1 从高速公路视角看流程管理// 044
4.1.2 “6 1”的流程新要素结构// 045
4.1.3 “1 N”的流程新管理组织// 046
4.1.4 流程管理的价值解读// 047
4.1.5 由流程管理向流程绩效转型// 048
4.2 流程管理的方法论——五种方法详解流程管理//048
4.2.1 流程生命周期管理的几个阶段// 048
4.2.2 基于战略分解的流程架构技法// 049
4.2.3 基于业务价值的流程梳理技法// 050
4.2.4 基于能力培育的流程运营技法// 051
4.2.5 基于绩效提升的流程优化技法// 052
4.2.6 基于管理变革的流程再造技法// 053
4.3 提升流程绩效管理技法——五个关键、四个方法全解//054
4.3.1 正确树立流程绩效管理理念// 054
4.3.2 采用科学的流程绩效评审方法// 055
4.3.3 合理设置流程绩效指标体系// 055
4.3.4 创新推动流程绩效项目实施// 056
4.3.5 持续提升流程绩效的五个关键// 057
4.4 如何创新流程绩效管理——构建高效契合的联动机制//058
4.4.1 流程与组织双向高效联动// 058
4.4.2 主流程与辅流程接驳高效匹配// 058
4.4.3 组织与流程绩效高效铆合// 059
4.4.4 创新流程绩效的案例应用// 060
4.5
弯道超车，流程绩效倍增——如何练内功、抓机遇，实现赶超//061
第五章
优秀绩效文化是如何炼就的——知信行改齐抓共建
5.1 企业绩效文化的主要特点// 064
5.2 高层引导绩效文化了吗——绩效文化建设的主导者//066
5.2.1 高层是企业文化塑造者// 067
5.2.2 高层如何引领绩效文化// 067
5.3 中层推动绩效文化了吗——绩效文化建设的推动者//068
5.4 基层践行绩效文化了吗——绩效文化建设的践行者//069
5.4.1 引导员工对职位绩效的认知// 070
5.4.2 绘制清晰的目标地图// 070
5.4.3 抓取各个职位的关键KPI指标// 070
5.4.4 建立双赢的绩效机制// 071
5.5 HR如何推进文化建设——知信行改//071
5.5.1 HR承担着文化建设职能// 071
5.5.2 “知信行改”让企业文化落地// 072
5.5.3 建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制// 073
5.5.4 在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作// 073
第六章
绩效点燃激情、提绩增效——企业用好绩效的真谛
6.1 绩效如何点燃员工激情——优秀企业的绩效管理//076
6.1.1 以价值为纲、以客户为尊的绩效管理// 076
6.1.2 价值观与业绩并重的绩效管理// 078
6.2 绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药//081
6.2.1 没有绩效，何谈管理// 081
6.2.2 企业把绩效当成管理// 081
6.3 突破困扰绩效管理的难题——如何让绩效发挥作用//084
6.3.1 提取绩效指标难// 084
6.3.2 确定绩效目标难// 084
6.3.3 绩效评价如何公平// 085
6.3.4 绩效结果运用中的强制分布问题// 085
第七章
HR如何促进绩效价值提升——人力资源的价值新主张
7.1 绩效文化体现价值主张——绩效好的员工才合格//089
7.2 因为有绩效，职位才存在——如何识别低价值职位//090
7.3 只有创造的价值代表能力——无价和低价员工应剔除//091
7.4 绩效价值决定终收入——按绩分钱是手段//091
7.5 培训让绩效价值倍增——培训的终目标是提升绩效//092
7.6 双“高”的才是有价值的——评判员工的准则//092
7.7 人力资源战略绩效地图——如何构建HR绩效体系//093
第八章
如何牵引业务目标实现——构建业务导向的绩效体系
8.1 如何构造经营业务绩效// 098
8.1.1 什么是业务绩效体系// 098
8.1.2 业务绩效体系的建立原则// 098
8.1.3 业务绩效的指标设计体系// 099
8.1.4 业务绩效指标、目标的设计原则// 099
8.2 如何构建职能业务绩效// 100
8.2.1 什么是业务绩效体系// 100
8.2.2 职能业务绩效体系的建立// 100
8.3 如何构建员工岗位绩效// 101
8.3.1 什么是岗位绩效// 101
8.3.2 岗位绩效分类// 101
第九章
如何构建科学绩效体系——绩效COSO管理体系
9.1 绩效管理的文化体系——绩效管理之灵魂//105
9.2 绩效管理的组织体系——绩效管理之根本//105
9.3 绩效管理的制度体系——绩效管理之利器//106
9.4 绩效管理的指标体系——战略行进之路径//108
9.5 绩效管理的目标体系——引领方向之灯塔//108
9.6 绩效管理的实施体系——操作规则之技法//109
9.7 绩效评估的管理体系——考评衡量之标准//110
9.8 绩效应用的管理体系——管理能量之体现//111
9.9 绩效反馈的管理体系——能力改进的支点//112
9.10 绩效运行的管理体系——绩效管理的生态//113
第十章
如何构建绩效指标体系——绩效指标提取方法
10.1 如何分类设计绩效指标// 116
10.1.1 按指标性质分类// 116
10.1.2 按承接主体分类// 117
10.1.3 按评价内容分类// 117
10.1.4 按财务结果分类// 118
10.2 如何建立绩效指标体系// 119
10.2.1 绩效指标体系建立的原则// 119
10.2.2 绩效指标体系提取方法// 120
10.2.3 提取绩效指标的步骤// 122
第十一章
如何挖掘关键绩效指标——抓住绩效管理的牛鼻子
11.1 如何选择关键绩效指标// 126
11.2 关键绩效指标的权重设计// 133
11.3 关键绩效指标的标准设计// 134
第十二章
如何确定绩效管理目标——量化绩效管理的方法
12.1 有价目标才是绩效目标// 140
12.2 如何识别定性和定量目标// 140
12.3 对比两种定性指标方法// 141
12.3.1 QQCT法// 141
12.3.2 PDCA法// 142
12.4 定量指标设计的六大步骤// 143
12.4.1 明确目标的方向// 143
12.4.2 符合SMART原则// 144
12.4.3 确定目标设置结构// 144
12.4.4 选取合适的分解方法// 145
12.4.5 完善激励联动机制// 146
12.4.6 定期回检，复盘管理// 147
12.5 绩效指标优化设计技巧// 148
第十三章
绩效目标如何承上启下——业务、组织、个人三位一体
13.1 业务目标要承接战略目标// 151
13.2 组织目标要承接业务目标// 152
13.3 个人目标要承接组织目标// 153
13.3.1 有职位存在就必有指标// 153
13.3.2 有指标目标应量化可达// 155
13.4 业务与业务的目标要相互承接// 155
第十四章
绩效沟通反馈三部曲——聚焦问题，提升效用
14.1 事前沟通的内容及技法// 158
14.1.1 沟通文化—全面认同绩效管理// 158
14.1.2 沟通制度—管理规则全员熟知// 159
14.1.3 沟通指标—员工知道评价内涵// 163
14.1.4 沟通目标—双方互认绩效任务// 164
14.1.5 沟通承诺—双方签订绩效目标承诺书// 165
14.2 事中沟通的内容及技法// 165
14.2.1 沟通管理方法——提高工作效率//165
14.2.2 沟通克服绩效障碍// 166
14.2.3 沟通调动协调资源// 167
14.2.4 沟通协调周期进度// 167
14.2.5 通过辅导提升能力// 168
14.3 事后沟通的内容及技法// 168
14.3.1 及时反馈绩效结果// 168
14.3.2 及时处理绩效申诉// 170
14.3.3 帮助对方分析原因// 170
14.3.4 及时纠偏// 171
14.3.5 制订绩效改进计划// 171
第十五章
绩效结果如何用于激励——有奖有惩，激励组合巧用
15.1 绩效结果的应用原则// 174
15.2 绩效结果的应用范围// 175
15.3 绩效结果的应用技巧// 176
15.3.1 绩效结果当期激励应用// 176
15.3.2 绩效结果长期激励应用设计// 179
15.3.3 绩效结果在职业发展中的应用// 180
15.3.4 绩效结果在培训发展中的应用// 183
第十六章
高管人员的绩效设计管理——“金手铐”是好的激励工具
16.1 高管人员的绩效指标设计// 188
16.2 高管人员的绩效目标设计// 190
16.3 如何考核高管人员的绩效// 191
16.3.1 高管绩效考核的周期// 191
16.3.2 高管绩效考核的具体内容及方式// 192
16.3.3 高管绩效考核核算的兑现// 193
16.4 如何应用高管人员的绩效// 193
16.5 打造“金手铐”// 194
第十七章
职能管理人员的绩效管理
17.1 职能管理人员的分层分类管理// 200
17.2 职能管理人员的绩效关注点// 201
17.3 职能绩效指标设计实例// 202
17.3.1 制造管理类绩效指标// 202
17.3.2 质量管理类绩效指标// 204
17.3.3 人力资源类绩效指标// 205
17.3.4 财务管理类绩效指标// 206
17.3.5 客户服务类绩效指标// 207
17.3.6 市场营销类绩效指标// 207
17.3.7 研发技术类绩效指标// 209
第十八章
研发创新项目的绩效管理
18.1 人才是技术创新的动力// 212
18.2 研发项目的绩效组织管理// 213
18.2.1 研发项目管理// 213
18.2.2 技术创造项目团队组织管理// 214
18.3 研发项目的绩效流程设计// 215
18.3.1 项目开发节点绩效激励// 215
18.3.2 项目创造价值绩效激励// 216
18.3.3 长期收益绩效激励// 216
18.4 创新项目的绩效激励设计// 217
18.4.1 研发业务绩效模式// 217
18.4.2 研发业务绩效管理的独特性// 218
18.4.3 研发业务绩效管理的原则// 219
18.4.4 研发业务绩效的考核指标体系// 219
18.4.5 研发业务的“双向”评价机制// 222
18.4.6 研发业务绩效管理的保障措施// 223
第十九章
金融业务人员的绩效管理
19.1 金融市场业务人员的岗位设计// 226
19.2 金融市场业务人员的绩效设计// 227
19.3 金融市场业务人员的绩效激励// 228
19.4 某公司市场人员的绩效方案// 230
19.4.1 大区总监激励// 230
19.4.2 市场信审高级经理激励// 232
19.4.3 业务金融高级经理/经理激励// 233
第二十章
营销业务人员的绩效管理
20.1 营销业务人员的职位设计// 238
20.1.1 某企业营销人员职位分类// 238
20.1.2 销售作业人员的职位设计// 238
20.1.3 销售支持人员的职位设计// 239
20.2 营销业务人员的薪酬结构// 241
20.2.1 营销业务人员的激励原则// 241
20.2.2 营销业务人员的收入构成// 242
20.2.3 提成工资标准及原则// 242
20.3 营销业务人员的绩效管理// 244
20.3.1 月度绩效考核方案——树立“挣工资”的概念，鼓励多劳多得// 244
20.3.2 绩效考核指标的设计// 245
20.3.3 绩效工资包的核算// 245
20.3.4 季度绩效考核方案——设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能//246
20.3.5 绩效管理红线——红黑榜//247
第二十一章
技能工匠人员的绩效管理
21.1 技能工匠人员工作的业务类型// 250
21.2 技能工匠人员的绩效评价导向// 252
21.3 不同类型业务的绩效评价// 253
21.3.1 单件可直接量化类——单件作业//253
21.3.2 团队可直接量化类——流水线作业//253
21.3.3 无可量化类——设备监控/维护作业//254
21.3.4 其他共性指标评价// 255
21.4 高绩效的运行保障机制// 255
21.4.1 薪酬结构设计// 255
21.4.2 激励机制设计// 257
21.4.3 保障措施// 259
^ 收 起
绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理
1.1 快速导入绩效管理内涵// 002
1.1.1 绩效的内涵// 002
1.1.2 绩效管理的内涵// 003
1.2 绩效管理方法识别甄选// 006
1.2.1 相对评价法// 006
1.2.2 评价法// 007
1.2.3 描述法// 009
1.3 绩效管理工具的价值运用// 010
1.4 认识OKR绩效管理法// 012
1.4.1 什么是OKR？// 012
1.4.2 OKR与KPI的关系// 014
1.4.3 OKR的关键步骤// 014
第二章
如何构建战略绩效蓝图——绩效管理助力目标落地
2.1 如何构建企业战略绩效——承接企业战略的方法路径//019
2.2 绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标//021
2.2.1 如何建立战略绩效目标// 022
2.2.2 可衡量的指标体系// 022
2.2.3 如何确定绩效指标值// 023
2.3
制订战略行动的实施方案——目标举措逐项落实，战略才能落地//023
第三章
组织管理如何赋能绩效——从效能思维来设计组织
3.1 从赋能视角看组织存在的必要// 026
3.1.1 组织管理的概念// 026
3.1.2 组织架构的定义与内涵// 026
3.1.3 组织架构的类型与特点// 027
3.2 组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学//028
3.2.1 如何开展组织的诊断// 028
3.2.2 组织设计的关键要素// 029
3.3 组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织//031
3.3.1 组织设立的先决条件// 031
3.3.2 基于管理幅度的横向设计// 032
3.3.3 基于深度的纵向设计// 033
3.3.4 复杂业务的矩阵设计// 035
3.4 如何评估组织设计效能——剔除无效组织的办法//035
3.4.1 组织效能的概念// 035
3.4.2 效能提升六关键// 036
3.5 推进高绩高效的OD管理——组织绩效人才发展共生//037
3.5.1 什么是OD// 037
3.5.2 OD管理的核心// 038
3.6 VUCA时代，组织如何变革——如何提高组织的敏捷度//039
3.6.1 组织变革的时机// 039
3.6.2 组织变革的方法与流程// 040
3.7 如何设计管理无边界组织——打破传统做法，以绩效为导向// 040
第四章
如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效
4.1 从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值//044
4.1.1 从高速公路视角看流程管理// 044
4.1.2 “6 1”的流程新要素结构// 045
4.1.3 “1 N”的流程新管理组织// 046
4.1.4 流程管理的价值解读// 047
4.1.5 由流程管理向流程绩效转型// 048
4.2 流程管理的方法论——五种方法详解流程管理//048
4.2.1 流程生命周期管理的几个阶段// 048
4.2.2 基于战略分解的流程架构技法// 049
4.2.3 基于业务价值的流程梳理技法// 050
4.2.4 基于能力培育的流程运营技法// 051
4.2.5 基于绩效提升的流程优化技法// 052
4.2.6 基于管理变革的流程再造技法// 053
4.3 提升流程绩效管理技法——五个关键、四个方法全解//054
4.3.1 正确树立流程绩效管理理念// 054
4.3.2 采用科学的流程绩效评审方法// 055
4.3.3 合理设置流程绩效指标体系// 055
4.3.4 创新推动流程绩效项目实施// 056
4.3.5 持续提升流程绩效的五个关键// 057
4.4 如何创新流程绩效管理——构建高效契合的联动机制//058
4.4.1 流程与组织双向高效联动// 058
4.4.2 主流程与辅流程接驳高效匹配// 058
4.4.3 组织与流程绩效高效铆合// 059
4.4.4 创新流程绩效的案例应用// 060
4.5
弯道超车，流程绩效倍增——如何练内功、抓机遇，实现赶超//061
第五章
优秀绩效文化是如何炼就的——知信行改齐抓共建
5.1 企业绩效文化的主要特点// 064
5.2 高层引导绩效文化了吗——绩效文化建设的主导者//066
5.2.1 高层是企业文化塑造者// 067
5.2.2 高层如何引领绩效文化// 067
5.3 中层推动绩效文化了吗——绩效文化建设的推动者//068
5.4 基层践行绩效文化了吗——绩效文化建设的践行者//069
5.4.1 引导员工对职位绩效的认知// 070
5.4.2 绘制清晰的目标地图// 070
5.4.3 抓取各个职位的关键KPI指标// 070
5.4.4 建立双赢的绩效机制// 071
5.5 HR如何推进文化建设——知信行改//071
5.5.1 HR承担着文化建设职能// 071
5.5.2 “知信行改”让企业文化落地// 072
5.5.3 建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制// 073
5.5.4 在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作// 073
第六章
绩效点燃激情、提绩增效——企业用好绩效的真谛
6.1 绩效如何点燃员工激情——优秀企业的绩效管理//076
6.1.1 以价值为纲、以客户为尊的绩效管理// 076
6.1.2 价值观与业绩并重的绩效管理// 078
6.2 绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药//081
6.2.1 没有绩效，何谈管理// 081
6.2.2 企业把绩效当成管理// 081
6.3 突破困扰绩效管理的难题——如何让绩效发挥作用//084
6.3.1 提取绩效指标难// 084
6.3.2 确定绩效目标难// 084
6.3.3 绩效评价如何公平// 085
6.3.4 绩效结果运用中的强制分布问题// 085
第七章
HR如何促进绩效价值提升——人力资源的价值新主张
7.1 绩效文化体现价值主张——绩效好的员工才合格//089
7.2 因为有绩效，职位才存在——如何识别低价值职位//090
7.3 只有创造的价值代表能力——无价和低价员工应剔除//091
7.4 绩效价值决定终收入——按绩分钱是手段//091
7.5 培训让绩效价值倍增——培训的终目标是提升绩效//092
7.6 双“高”的才是有价值的——评判员工的准则//092
7.7 人力资源战略绩效地图——如何构建HR绩效体系//093
第八章
如何牵引业务目标实现——构建业务导向的绩效体系
8.1 如何构造经营业务绩效// 098
8.1.1 什么是业务绩效体系// 098
8.1.2 业务绩效体系的建立原则// 098
8.1.3 业务绩效的指标设计体系// 099
8.1.4 业务绩效指标、目标的设计原则// 099
8.2 如何构建职能业务绩效// 100
8.2.1 什么是业务绩效体系// 100
8.2.2 职能业务绩效体系的建立// 100
8.3 如何构建员工岗位绩效// 101
8.3.1 什么是岗位绩效// 101
8.3.2 岗位绩效分类// 101
第九章
如何构建科学绩效体系——绩效COSO管理体系
9.1 绩效管理的文化体系——绩效管理之灵魂//105
9.2 绩效管理的组织体系——绩效管理之根本//105
9.3 绩效管理的制度体系——绩效管理之利器//106
9.4 绩效管理的指标体系——战略行进之路径//108
9.5 绩效管理的目标体系——引领方向之灯塔//108
9.6 绩效管理的实施体系——操作规则之技法//109
9.7 绩效评估的管理体系——考评衡量之标准//110
9.8 绩效应用的管理体系——管理能量之体现//111
9.9 绩效反馈的管理体系——能力改进的支点//112
9.10 绩效运行的管理体系——绩效管理的生态//113
第十章
如何构建绩效指标体系——绩效指标提取方法
10.1 如何分类设计绩效指标// 116
10.1.1 按指标性质分类// 116
10.1.2 按承接主体分类// 117
10.1.3 按评价内容分类// 117
10.1.4 按财务结果分类// 118
10.2 如何建立绩效指标体系// 119
10.2.1 绩效指标体系建立的原则// 119
10.2.2 绩效指标体系提取方法// 120
10.2.3 提取绩效指标的步骤// 122
第十一章
如何挖掘关键绩效指标——抓住绩效管理的牛鼻子
11.1 如何选择关键绩效指标// 126
11.2 关键绩效指标的权重设计// 133
11.3 关键绩效指标的标准设计// 134
第十二章
如何确定绩效管理目标——量化绩效管理的方法
12.1 有价目标才是绩效目标// 140
12.2 如何识别定性和定量目标// 140
12.3 对比两种定性指标方法// 141
12.3.1 QQCT法// 141
12.3.2 PDCA法// 142
12.4 定量指标设计的六大步骤// 143
12.4.1 明确目标的方向// 143
12.4.2 符合SMART原则// 144
12.4.3 确定目标设置结构// 144
12.4.4 选取合适的分解方法// 145
12.4.5 完善激励联动机制// 146
12.4.6 定期回检，复盘管理// 147
12.5 绩效指标优化设计技巧// 148
第十三章
绩效目标如何承上启下——业务、组织、个人三位一体
13.1 业务目标要承接战略目标// 151
13.2 组织目标要承接业务目标// 152
13.3 个人目标要承接组织目标// 153
13.3.1 有职位存在就必有指标// 153
13.3.2 有指标目标应量化可达// 155
13.4 业务与业务的目标要相互承接// 155
第十四章
绩效沟通反馈三部曲——聚焦问题，提升效用
14.1 事前沟通的内容及技法// 158
14.1.1 沟通文化—全面认同绩效管理// 158
14.1.2 沟通制度—管理规则全员熟知// 159
14.1.3 沟通指标—员工知道评价内涵// 163
14.1.4 沟通目标—双方互认绩效任务// 164
14.1.5 沟通承诺—双方签订绩效目标承诺书// 165
14.2 事中沟通的内容及技法// 165
14.2.1 沟通管理方法——提高工作效率//165
14.2.2 沟通克服绩效障碍// 166
14.2.3 沟通调动协调资源// 167
14.2.4 沟通协调周期进度// 167
14.2.5 通过辅导提升能力// 168
14.3 事后沟通的内容及技法// 168
14.3.1 及时反馈绩效结果// 168
14.3.2 及时处理绩效申诉// 170
14.3.3 帮助对方分析原因// 170
14.3.4 及时纠偏// 171
14.3.5 制订绩效改进计划// 171
第十五章
绩效结果如何用于激励——有奖有惩，激励组合巧用
15.1 绩效结果的应用原则// 174
15.2 绩效结果的应用范围// 175
15.3 绩效结果的应用技巧// 176
15.3.1 绩效结果当期激励应用// 176
15.3.2 绩效结果长期激励应用设计// 179
15.3.3 绩效结果在职业发展中的应用// 180
15.3.4 绩效结果在培训发展中的应用// 183
第十六章
高管人员的绩效设计管理——“金手铐”是好的激励工具
16.1 高管人员的绩效指标设计// 188
16.2 高管人员的绩效目标设计// 190
16.3 如何考核高管人员的绩效// 191
16.3.1 高管绩效考核的周期// 191
16.3.2 高管绩效考核的具体内容及方式// 192
16.3.3 高管绩效考核核算的兑现// 193
16.4 如何应用高管人员的绩效// 193
16.5 打造“金手铐”// 194
第十七章
职能管理人员的绩效管理
17.1 职能管理人员的分层分类管理// 200
17.2 职能管理人员的绩效关注点// 201
17.3 职能绩效指标设计实例// 202
17.3.1 制造管理类绩效指标// 202
17.3.2 质量管理类绩效指标// 204
17.3.3 人力资源类绩效指标// 205
17.3.4 财务管理类绩效指标// 206
17.3.5 客户服务类绩效指标// 207
17.3.6 市场营销类绩效指标// 207
17.3.7 研发技术类绩效指标// 209
第十八章
研发创新项目的绩效管理
18.1 人才是技术创新的动力// 212
18.2 研发项目的绩效组织管理// 213
18.2.1 研发项目管理// 213
18.2.2 技术创造项目团队组织管理// 214
18.3 研发项目的绩效流程设计// 215
18.3.1 项目开发节点绩效激励// 215
18.3.2 项目创造价值绩效激励// 216
18.3.3 长期收益绩效激励// 216
18.4 创新项目的绩效激励设计// 217
18.4.1 研发业务绩效模式// 217
18.4.2 研发业务绩效管理的独特性// 218
18.4.3 研发业务绩效管理的原则// 219
18.4.4 研发业务绩效的考核指标体系// 219
18.4.5 研发业务的“双向”评价机制// 222
18.4.6 研发业务绩效管理的保障措施// 223
第十九章
金融业务人员的绩效管理
19.1 金融市场业务人员的岗位设计// 226
19.2 金融市场业务人员的绩效设计// 227
19.3 金融市场业务人员的绩效激励// 228
19.4 某公司市场人员的绩效方案// 230
19.4.1 大区总监激励// 230
19.4.2 市场信审高级经理激励// 232
19.4.3 业务金融高级经理/经理激励// 233
第二十章
营销业务人员的绩效管理
20.1 营销业务人员的职位设计// 238
20.1.1 某企业营销人员职位分类// 238
20.1.2 销售作业人员的职位设计// 238
20.1.3 销售支持人员的职位设计// 239
20.2 营销业务人员的薪酬结构// 241
20.2.1 营销业务人员的激励原则// 241
20.2.2 营销业务人员的收入构成// 242
20.2.3 提成工资标准及原则// 242
20.3 营销业务人员的绩效管理// 244
20.3.1 月度绩效考核方案——树立“挣工资”的概念，鼓励多劳多得// 244
20.3.2 绩效考核指标的设计// 245
20.3.3 绩效工资包的核算// 245
20.3.4 季度绩效考核方案——设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能//246
20.3.5 绩效管理红线——红黑榜//247
第二十一章
技能工匠人员的绩效管理
21.1 技能工匠人员工作的业务类型// 250
21.2 技能工匠人员的绩效评价导向// 252
21.3 不同类型业务的绩效评价// 253
21.3.1 单件可直接量化类——单件作业//253
21.3.2 团队可直接量化类——流水线作业//253
21.3.3 无可量化类——设备监控/维护作业//254
21.3.4 其他共性指标评价// 255
21.4 高绩效的运行保障机制// 255
21.4.1 薪酬结构设计// 255
21.4.2 激励机制设计// 257
21.4.3 保障措施// 259
^ 收 起
潘平 资深人力资源管理实战专家，HR畅销书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。 长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了“一体两翼两平台”的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。
本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是OKR管理法进行了深入剖析，提出COSO模型，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。
通过本书您将学到：
√ 如何从价值视角看绩效管理？
√绩效管理方法如何识别甄选？
√如何认识OKR绩效管理法？
√如何构建企业战略绩效蓝图？
√如何将战略目标提炼成指标？
√如何推进高绩高效的OD管理？
√VUCA时代下的组织如何变革？
√如何设计和管理无边界组织？
√如何实现企业流程管理价值？
√优秀绩效文化是如何练就的？
√绩效如何点燃员工工作激情？
√HR如何促进绩效价值的提升？
√绩效如何牵引业务目标实现？
√如何构建科学绩效管理体系？
√如何构建科学绩效指标体系？
√如何挖掘企业关键绩效指标？
√如何确定企业绩效管理目标？
√绩效沟通反馈中有哪些技法？
√绩效结果如何用于员工激励？
……
请您认真阅读本书寻求解决方案。
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通过本书您将学到：
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