战略执行力：战略决定未来，执行决定成败
第一章 企业战略执行中的问题
成功的战略可能由于执行中的疲软不力而消失殆尽，而强有力的执行力可以弥补战略制订中的疏漏，使战略在执行中得到修正与控制。目前许多企业在战略执行中存在问题，其中主要是企业上下对战略认识不足、没有对中层管理者进行有效沟通、员工培训与技能增长处于停滞状态、考核的激励作用没有充分发挥出来、企业文化的正能量得不到充分发挥，以致使企业的战略执行不力，“战略”成为空中楼阁。
第一节 企业上下对战略认识不足 / 2
一、了解企业战略及其构成要素 / 2
二、认识企业战略的本质与特征 / 3
第二节 忽视对中层管理者的有效沟通 / 6
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成功的战略可能由于执行中的疲软不力而消失殆尽，而强有力的执行力可以弥补战略制订中的疏漏，使战略在执行中得到修正与控制。目前许多企业在战略执行中存在问题，其中主要是企业上下对战略认识不足、没有对中层管理者进行有效沟通、员工培训与技能增长处于停滞状态、考核的激励作用没有充分发挥出来、企业文化的正能量得不到充分发挥，以致使企业的战略执行不力，“战略”成为空中楼阁。
第一节 企业上下对战略认识不足 / 2
一、了解企业战略及其构成要素 / 2
二、认识企业战略的本质与特征 / 3
第二节 忽视对中层管理者的有效沟通 / 6
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周文平，男，高级经济师，高级人力资源管理师，华中科技大学企业管理专业硕士，现任世界500强排名第93位跨国企业高管，资深企业管理顾问，擅长战略管理咨询。国家核心期刊发表论文6篇，拥有管理系统著作权1项，拥有实用新型专利1项。
该书从目前企业战略执行汇总存在的问题入手，介绍了影响企业战略执行的主要因素、建立有效的组织内外部沟通系统、打造一支高效的中层管理团队、奠定执行力基础、如何用好平衡记分卡、大力培育企业的执行力文化、企业战略执行必须避开的五大误区及战略执行经典案例分析等放放予以阐述。将这些内容都做到位，执行起来也就简单很多，执行效果也会更好。
本书既能给新任管理者带来诸多思考与感悟，也能为身处管理实践中的迷茫人士们指明方向，帮助您打造企业、部门和个人的超一流战略执行力！
本书既能给新任管理者带来诸多思考与感悟，也能为身处管理实践中的迷茫人士们指明方向，帮助您打造企业、部门和个人的超一流战略执行力！
第一章 企业战略执行中的问题
成功的战略可能由于执行中的疲软不力而消失殆尽，而强有力的执行力可以弥补战略制订中的疏漏，使战略在执行中得到修正与控制。目前许多企业在战略执行中存在问题，其中主要是企业上下对战略认识不足、没有对中层管理者进行有效沟通、员工培训与技能增长处于停滞状态、考核的激励作用没有充分发挥出来、企业文化的正能量得不到充分发挥，以致使企业的战略执行不力，“战略”成为空中楼阁。
第一节 企业上下对战略认识不足 / 2
一、了解企业战略及其构成要素 / 2
二、认识企业战略的本质与特征 / 3
第二节 忽视对中层管理者的有效沟通 / 6
一、重视中层战略执行者的作用 / 6
二、战略管理过程中要有效沟通 / 7
三、遵循沟通原则，做到有效沟通 / 8
第三节 员工培训与技能增长处于停滞状态 / 9
一、把人力资源放在第一位 / 9
二、让员工真正成为“人才” / 10
三、培养人才，需要顶层设计 / 11
第四节 考核的激励作用没有充分发挥出来 / 12
一、发挥考核激励作用的要点 / 12
二、发挥考核激励作用的方法 / 14
第五节 没有充分发挥出企业文化的正能量 / 14
一、企业文化正能量不足的原因 / 15
二、发挥企业文化正能量的路径 / 15
三、激发员工正能量的方法 / 16
第二章 影响企业战略执行的主要因素
企业战略是企业根据外部宏观环境和行业环境及内部资源条件而设定的中长期目标。其重点是制定与实施，而实施过程是企业战略管理的重中之重。因此，作为新时代的企业管理者，不仅要制定适合本企业的战略，更要在战略实施过程中加以动态的跟踪管理。管理者必须清楚并且把握好环境因素、组织结构、有效沟通、企业制度、人力资源等对战略执行的影响，这样才能为企业战略的执行提供持续的推动力。
第一节 环境因素：制订适应企业外部环境和内部资源的战略 / 20
一、根据环境变化，制订和实施企业战略 / 20
二、资源配置是否合理，关乎战略执行的成败 / 22
第二节 组织结构：团队合作程度、组织流程优化、组织变革思路 / 23
一、加强团队合作，扩大战略执行效果 / 23
二、优化组织流程，提升战略执行效率 / 24
三、通过组织变革，提高战略执行水平 / 26
第三节 有效沟通：既定战略依赖于管理沟通活动进行传递和扩散 / 27
一、有效沟通促进员工对战略的认同 / 27
二、有效沟通促进各单元的相互协调 / 28
三、有效沟通增强战略管理的控制力 / 29
第四节 企业制度：健全企业制度是影响企业战略执行的重要因素 / 30
一、企业制度不健全的主要表现 / 30
二、企业制度须合理合法并得到认可 / 31
第五节 人力资源：战略执行是否到位，关键在于企业员工整体素质 / 32
一、人资管理部门要注重培养战略执行人员 / 32
二、激励机制促成战略目标和部门、员工目标衔接 / 33
第三章 建立有效的组织内外部沟通系统
沟通是战略执行的基础之一，企业的执行效果和执行能力均是通过各种有效的沟通方式、环节、渠道去实现的。专家和学者们普遍认为，要提升战略执行力，就必须建立有效的组织内外部沟通系统。从理论和实践两个方面来看，这个系统应包括保证执行过程与计划目标一致的内部沟通，确保企业经营活动与外部环境保持同步的外部沟通，通过双向沟通机制实现上下沟通，以及消除内部噪音的横向沟通。
第一节 沟通，是企业战略得以有效执行的根本途径 / 36
一、沟通能有效提高战略的可执行性 / 36
二、通过沟通，促成战略落实到执行 / 37
第二节 内部沟通：保证执行过程与计划目标的一致 / 38
一、目标沟通：确保战略不跑偏的指南针 / 38
二、路径沟通：达成目标的最佳路径选择 / 39
第三节 外部沟通：确保企业经营活动与外部环境保持同步 / 40
一、企业外部沟通的必要性与紧迫性 / 41
二、企业外部沟通的沟通对象与沟通方式 / 42
第四节 上下沟通：建立并完善内部双向沟通机制 / 43
一、建立和谐的双向沟通渠道 / 44
二、注重为员工提供有效的反馈 / 45
第五节 横向沟通：树立“三心”，消除内部噪声 / 46
一、部门之间、员工之间横向沟通中的噪声成因分析 / 46
二、消噪心法：好学心、平常心、分享心 / 47
第四章 打造一支高效的中层管理团队
企业中层管理团队是企业战略执行的主力团队，企业战略的实施日益需要这种主力团队来进行跨部门跨单位以及跨地区的协作。一头绵羊带领一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊，公司中层管理团队就是带领团队成员这群绵羊的狮子，他们会用公司的文化标准去判断和实施公司战略。所以，只有从基本技能、团队使命、规章制度、团队协作、摒弃私心等方面去打造一支高效的中层管理团队，才能将战略执行工作真正贯彻下去。
第一节 中层管理团队应具备的基本技能和应遵循的基本原则 / 50
一、基本技能：不可或缺的能力 / 50
二、基本原则：六大原则缺一不可 / 51
第二节 中层管理者的使命：组建团队、培养团队、引领团队 / 52
一、组建团队：三方面五要素一个不能少 / 52
二、培养团队：教练式管理+合理授权 / 56
三、引领团队：做一个带领下属共同前进的人 / 58
第三节 制定规章制度是前提，执行规章制度则是关键 / 60
一、有章可依：规制之下制度化管理的重要性 / 60
二、有章必依：遵守规章制度，培养执行力度 / 61
三、制定制度：不可不知的条件、原则和步骤 / 61
第四节 团队协作要做好分工、共同合作、管控过程 / 63
一、分工：合理有效地分配工作量 / 63
二、合作：通过共同合作完成既定目标 / 64
三、管控：从多方面促使合作效果最大化 / 65
第五节 团队成员要摒弃“自我为中心”，以整体利益为先导 / 66
一、摒弃“自我为中心”：树立大局观念的起点 / 66
二、以整体利益为先导：整体意识的核心思想 / 67
第五章 再造流程，奠定执行力基础
流程是由不同的人分别共同完成一个完整的业务行为的过程。流程是执行力的基础，流程再造是奠定执行力基础的重要手段。流程再造应以管理流程、财务流程、营销流程、人力资源流程、战略执行流程为重点，从设计、跟踪、监督、考核等方面确保执行力。通过对这些流程的重新规划，可以实现重大改进，从而大大提高战略执行效果。
第一节 再造管理流程，实行扁平化管理 / 70
一、扁平化管理能让执行到位 / 70
二、管理流程四元素的再造 / 71
三、管理流程五环节的再造 / 71
第二节 再造财务流程的方法及相关管理工具 / 73
一、财务流程再造方法：精益管理、六西格玛 / 74
二、财务流程再造实用工具：标准化、5WHY分析法、流程图 / 76
第三节 再造营销流程的方向及具体步骤 / 77
一、营销流程再造的方向 / 78
二、营销流程再造的步骤 / 79
第四节 再造人力资源流程，把人作为一种资源用活 / 80
一、人力资源流程再造的败因与成因分析 / 80
二、人力资源流程再造具体实施步骤 / 81
第五节 再造战略执行流程，提升执行力三大核心流程的成熟度 / 82
一、提升战略分解流程成熟度，才能“做正确的事” / 83
二、提升运营流程成熟度，才能“用正确的方法” / 84
三、提升人员流程成熟度，才能“用正确的人” / 86
第六章 业绩衡量——如何用好平衡计分卡
控制和衡量执行业绩是执行过程的关键，因为业绩直接反映了战略落地后的真实结果。而平衡计分卡是企业战略实施检测的有效工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。平衡计分卡是一项系统性工具，涉及战略目标分解、确定衡量指标、制定行动方案，以及实施原则与相关的保障等。
第一节 借助平衡计分卡，提升企业战略执行力 / 90
一、平衡计分卡的基本内容与思想 / 91
二、平衡计分卡在战略实施中的应用 / 92
第二节 制定公司平衡计分卡之战略目标分解 / 93
一、财务目标分解：根据公司战略，制定财务目标 / 93
二、客户目标分解：明确客户群，开发客户群 / 94
三、内部运营目标分解：逐层分解，目标到人 / 94
四、学习与成长目标分解：员工保留率、员工生产力和员工满意度 / 95
第三节 制定公司平衡计分卡之确定衡量指标 / 95
一、财务层面绩效指标：根据公司发展驱动因素来确定 / 96
二、客户层面绩效指标：根据公司的客户价值主张来确定 / 96
三、内部运营层面绩效指标：反映公司财务目标和客户价值主张 / 97
四、学习与成长层面绩效指标：其他层面指标的成功驱动因素 / 97
第四节 制定公司平衡计分卡之行动计划及其连接 / 98
一、行动计划应针对战略目标 / 98
二、与平衡计分卡上的目标和指标连接 / 99
第五节 平衡计分卡实施的战略管理保障体系 / 100
一、战略系统保障：建立必要制度，确保有效实施 / 100
二、组织和人员保障：建立专门机构，确定人员职责 / 101
三、信息和软件系统保障：注重信息技术，选择软件系统 / 101
第七章 大力培育企业的执行力文化
企业执行力文化是指将企业战略决策和管理执行力作为一切行为的重要标准和最终目标的文化。企业要想成为执行力组织，就必须培育执行力文化。为此，我们要深刻理解执行力文化的内涵，注重倡树理念，采取培育策略，通过激励、鞭策的强化手段营造一种有利于企业目标实现的环境和氛围，以使企业成员的行为符合企业的目标和要求。
第一节 企业执行力文化的核心：内化于心，实化于行 / 104
一、内化于心：认可、信服执行力文化 / 104
二、实化于行：践行、体验执行力文化 / 105
第二节 倡树理念，着眼于全员思维定式与行为规范的养成 / 105
一、思维定式的养成：执行不找任何借口 / 106
二、行为规范的养成：绝不拖延，立即行动 / 107
第三节 培育策略：诠释战略、加强沟通、选树典型、持续加强 / 108
一、诠释战略：强化认知，理解战略 / 108
二、加强沟通：建立双向沟通机制 / 110
三、树立典型：榜样的力量是无穷的 / 113
四、持续加强：从核心层到行为层 / 114
第四节 通过提薪、晋升、表扬、培训等奖励方式来激励员工 / 117
一、薪酬激励：重在薪酬结构与制度设计 / 118
二、晋升激励：内部提拔，重在制度与规划 / 120
三、荣誉激励：将物质激励和精神激励有效结合 / 123
四、培训激励：企业对员工最大的回报 / 126
第五节 通过降薪、调离、批评警告、写保证书等惩处手段来鞭策员工 / 129
一、降薪察看：让员工意识到自己的错误 / 129
二、调离岗位：注意处理好法律层面的劳动关系 / 131
三、批评警告：形成处罚文件并上报 / 132
四、写保证书：写出对错误的认识并保证改正 / 134
第八章 企业战略执行必须避开的五大误区
执行力意味着既要抓住符合战略的机会，又要保持与其他工作单元的合作。但有的领导者和管理者对于战略执行存在致命误区，严重影响了执行的效果。本章提出的五大误区，可以帮助他们自查和自省，重新定义执行力。
第一节 把战略执行和战略一致性混为一谈 / 136
一、什么是战略执行？什么是战略一致性？ / 136
二、二者混为一谈，必将导致执行力受损 / 136
第二节 将偏离规划视为缺乏纪律性，造成执行不力 / 137
一、战略规划的调整需要应变能力 / 137
二、资源配置要力避“一次性陷阱” / 138
第三节 宣讲企业战略只重传播数量，不重传播质量 / 138
一、频繁沟通却收效甚微的原因分析 / 139
二、正确宣贯是战略落地实施的关键 / 139
第四节 过于强调业绩，暗中损害战略执行力 / 140
一、过于强调业绩，必有负面影响 / 140
二、执行力的影响因素并非只有业绩 / 140
第五节 将战略执行视为企业自上而下的行动 / 141
一、有效的执行产生于一线人员 / 141
二、重新定义领导力——分布式领导 / 142
第九章 战略执行经典案例分析
企业管理必须包括两个方面，一是战略，二是执行。战略确定了企业的方向和目标，执行就是按照既定方向把目标变成结果的行动。战略执行难是因为战略执行力差。战略执行力是一种在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。现实中，西南航空公司、万豪国际集团、可口可乐、百事公司、西门子、亚马逊的战略执行成功案例，既反映了这些企业的整体素质，也反映了企业领导层的观念、素质和心态，因而足资学习借鉴。
第一节 美国西南航空公司：低成本战略下的差异化措施与文化建设 / 144
一、低成本战略之下的差异化措施 / 144
二、充分发挥组织文化的推动作用 / 146
第二节 万豪国际集团：品牌占领市场缺口，人才战略与众不同 / 149
一、品牌战略：寻找并占领细分市场缺口 / 149
二、人才战略：“我们与众不同的地方就在于人才战略” / 150
第三节 可口可乐：营销组合、研发混合、人资本土与培训 / 152
一、市场营销战略：细分市场与市场组合营销 / 152
二、研究开发战略：采取革新和保护的混合型战略 / 153
三、人力资源战略：人力资源本土化、重视人才培训 / 154
第四节 百事公司：产品多元、人才本土、文化独特 / 155
一、产品策略：多元化的产品组合策略 / 155
二、人才战略：加速在中国的本土化进程 / 155
三、文化战略：强化独特的企业文化 / 156
第五节 西门子：未来战略的数字化，三大核心价值观 / 157
一、未来战略：驱动数字化，打造无界创新平台 / 157
二、企业价值观：勇担责任、追求卓越、矢志创新 / 158
第六节 亚马逊：开网店、物流和客服体系、中国线上推广战略 / 159
一、在中国发展的新发展战略：“我要开店” / 159
二、物流体系和客服体系：海量仓储+物流服务流程 / 160
三、中国线上推广战略：“全球开店” / 160
参考文献 / 162
附录：中交“334”战略 / 163
^ 收 起
成功的战略可能由于执行中的疲软不力而消失殆尽，而强有力的执行力可以弥补战略制订中的疏漏，使战略在执行中得到修正与控制。目前许多企业在战略执行中存在问题，其中主要是企业上下对战略认识不足、没有对中层管理者进行有效沟通、员工培训与技能增长处于停滞状态、考核的激励作用没有充分发挥出来、企业文化的正能量得不到充分发挥，以致使企业的战略执行不力，“战略”成为空中楼阁。
第一节 企业上下对战略认识不足 / 2
一、了解企业战略及其构成要素 / 2
二、认识企业战略的本质与特征 / 3
第二节 忽视对中层管理者的有效沟通 / 6
一、重视中层战略执行者的作用 / 6
二、战略管理过程中要有效沟通 / 7
三、遵循沟通原则，做到有效沟通 / 8
第三节 员工培训与技能增长处于停滞状态 / 9
一、把人力资源放在第一位 / 9
二、让员工真正成为“人才” / 10
三、培养人才，需要顶层设计 / 11
第四节 考核的激励作用没有充分发挥出来 / 12
一、发挥考核激励作用的要点 / 12
二、发挥考核激励作用的方法 / 14
第五节 没有充分发挥出企业文化的正能量 / 14
一、企业文化正能量不足的原因 / 15
二、发挥企业文化正能量的路径 / 15
三、激发员工正能量的方法 / 16
第二章 影响企业战略执行的主要因素
企业战略是企业根据外部宏观环境和行业环境及内部资源条件而设定的中长期目标。其重点是制定与实施，而实施过程是企业战略管理的重中之重。因此，作为新时代的企业管理者，不仅要制定适合本企业的战略，更要在战略实施过程中加以动态的跟踪管理。管理者必须清楚并且把握好环境因素、组织结构、有效沟通、企业制度、人力资源等对战略执行的影响，这样才能为企业战略的执行提供持续的推动力。
第一节 环境因素：制订适应企业外部环境和内部资源的战略 / 20
一、根据环境变化，制订和实施企业战略 / 20
二、资源配置是否合理，关乎战略执行的成败 / 22
第二节 组织结构：团队合作程度、组织流程优化、组织变革思路 / 23
一、加强团队合作，扩大战略执行效果 / 23
二、优化组织流程，提升战略执行效率 / 24
三、通过组织变革，提高战略执行水平 / 26
第三节 有效沟通：既定战略依赖于管理沟通活动进行传递和扩散 / 27
一、有效沟通促进员工对战略的认同 / 27
二、有效沟通促进各单元的相互协调 / 28
三、有效沟通增强战略管理的控制力 / 29
第四节 企业制度：健全企业制度是影响企业战略执行的重要因素 / 30
一、企业制度不健全的主要表现 / 30
二、企业制度须合理合法并得到认可 / 31
第五节 人力资源：战略执行是否到位，关键在于企业员工整体素质 / 32
一、人资管理部门要注重培养战略执行人员 / 32
二、激励机制促成战略目标和部门、员工目标衔接 / 33
第三章 建立有效的组织内外部沟通系统
沟通是战略执行的基础之一，企业的执行效果和执行能力均是通过各种有效的沟通方式、环节、渠道去实现的。专家和学者们普遍认为，要提升战略执行力，就必须建立有效的组织内外部沟通系统。从理论和实践两个方面来看，这个系统应包括保证执行过程与计划目标一致的内部沟通，确保企业经营活动与外部环境保持同步的外部沟通，通过双向沟通机制实现上下沟通，以及消除内部噪音的横向沟通。
第一节 沟通，是企业战略得以有效执行的根本途径 / 36
一、沟通能有效提高战略的可执行性 / 36
二、通过沟通，促成战略落实到执行 / 37
第二节 内部沟通：保证执行过程与计划目标的一致 / 38
一、目标沟通：确保战略不跑偏的指南针 / 38
二、路径沟通：达成目标的最佳路径选择 / 39
第三节 外部沟通：确保企业经营活动与外部环境保持同步 / 40
一、企业外部沟通的必要性与紧迫性 / 41
二、企业外部沟通的沟通对象与沟通方式 / 42
第四节 上下沟通：建立并完善内部双向沟通机制 / 43
一、建立和谐的双向沟通渠道 / 44
二、注重为员工提供有效的反馈 / 45
第五节 横向沟通：树立“三心”，消除内部噪声 / 46
一、部门之间、员工之间横向沟通中的噪声成因分析 / 46
二、消噪心法：好学心、平常心、分享心 / 47
第四章 打造一支高效的中层管理团队
企业中层管理团队是企业战略执行的主力团队，企业战略的实施日益需要这种主力团队来进行跨部门跨单位以及跨地区的协作。一头绵羊带领一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊，公司中层管理团队就是带领团队成员这群绵羊的狮子，他们会用公司的文化标准去判断和实施公司战略。所以，只有从基本技能、团队使命、规章制度、团队协作、摒弃私心等方面去打造一支高效的中层管理团队，才能将战略执行工作真正贯彻下去。
第一节 中层管理团队应具备的基本技能和应遵循的基本原则 / 50
一、基本技能：不可或缺的能力 / 50
二、基本原则：六大原则缺一不可 / 51
第二节 中层管理者的使命：组建团队、培养团队、引领团队 / 52
一、组建团队：三方面五要素一个不能少 / 52
二、培养团队：教练式管理+合理授权 / 56
三、引领团队：做一个带领下属共同前进的人 / 58
第三节 制定规章制度是前提，执行规章制度则是关键 / 60
一、有章可依：规制之下制度化管理的重要性 / 60
二、有章必依：遵守规章制度，培养执行力度 / 61
三、制定制度：不可不知的条件、原则和步骤 / 61
第四节 团队协作要做好分工、共同合作、管控过程 / 63
一、分工：合理有效地分配工作量 / 63
二、合作：通过共同合作完成既定目标 / 64
三、管控：从多方面促使合作效果最大化 / 65
第五节 团队成员要摒弃“自我为中心”，以整体利益为先导 / 66
一、摒弃“自我为中心”：树立大局观念的起点 / 66
二、以整体利益为先导：整体意识的核心思想 / 67
第五章 再造流程，奠定执行力基础
流程是由不同的人分别共同完成一个完整的业务行为的过程。流程是执行力的基础，流程再造是奠定执行力基础的重要手段。流程再造应以管理流程、财务流程、营销流程、人力资源流程、战略执行流程为重点，从设计、跟踪、监督、考核等方面确保执行力。通过对这些流程的重新规划，可以实现重大改进，从而大大提高战略执行效果。
第一节 再造管理流程，实行扁平化管理 / 70
一、扁平化管理能让执行到位 / 70
二、管理流程四元素的再造 / 71
三、管理流程五环节的再造 / 71
第二节 再造财务流程的方法及相关管理工具 / 73
一、财务流程再造方法：精益管理、六西格玛 / 74
二、财务流程再造实用工具：标准化、5WHY分析法、流程图 / 76
第三节 再造营销流程的方向及具体步骤 / 77
一、营销流程再造的方向 / 78
二、营销流程再造的步骤 / 79
第四节 再造人力资源流程，把人作为一种资源用活 / 80
一、人力资源流程再造的败因与成因分析 / 80
二、人力资源流程再造具体实施步骤 / 81
第五节 再造战略执行流程，提升执行力三大核心流程的成熟度 / 82
一、提升战略分解流程成熟度，才能“做正确的事” / 83
二、提升运营流程成熟度，才能“用正确的方法” / 84
三、提升人员流程成熟度，才能“用正确的人” / 86
第六章 业绩衡量——如何用好平衡计分卡
控制和衡量执行业绩是执行过程的关键，因为业绩直接反映了战略落地后的真实结果。而平衡计分卡是企业战略实施检测的有效工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。平衡计分卡是一项系统性工具，涉及战略目标分解、确定衡量指标、制定行动方案，以及实施原则与相关的保障等。
第一节 借助平衡计分卡，提升企业战略执行力 / 90
一、平衡计分卡的基本内容与思想 / 91
二、平衡计分卡在战略实施中的应用 / 92
第二节 制定公司平衡计分卡之战略目标分解 / 93
一、财务目标分解：根据公司战略，制定财务目标 / 93
二、客户目标分解：明确客户群，开发客户群 / 94
三、内部运营目标分解：逐层分解，目标到人 / 94
四、学习与成长目标分解：员工保留率、员工生产力和员工满意度 / 95
第三节 制定公司平衡计分卡之确定衡量指标 / 95
一、财务层面绩效指标：根据公司发展驱动因素来确定 / 96
二、客户层面绩效指标：根据公司的客户价值主张来确定 / 96
三、内部运营层面绩效指标：反映公司财务目标和客户价值主张 / 97
四、学习与成长层面绩效指标：其他层面指标的成功驱动因素 / 97
第四节 制定公司平衡计分卡之行动计划及其连接 / 98
一、行动计划应针对战略目标 / 98
二、与平衡计分卡上的目标和指标连接 / 99
第五节 平衡计分卡实施的战略管理保障体系 / 100
一、战略系统保障：建立必要制度，确保有效实施 / 100
二、组织和人员保障：建立专门机构，确定人员职责 / 101
三、信息和软件系统保障：注重信息技术，选择软件系统 / 101
第七章 大力培育企业的执行力文化
企业执行力文化是指将企业战略决策和管理执行力作为一切行为的重要标准和最终目标的文化。企业要想成为执行力组织，就必须培育执行力文化。为此，我们要深刻理解执行力文化的内涵，注重倡树理念，采取培育策略，通过激励、鞭策的强化手段营造一种有利于企业目标实现的环境和氛围，以使企业成员的行为符合企业的目标和要求。
第一节 企业执行力文化的核心：内化于心，实化于行 / 104
一、内化于心：认可、信服执行力文化 / 104
二、实化于行：践行、体验执行力文化 / 105
第二节 倡树理念，着眼于全员思维定式与行为规范的养成 / 105
一、思维定式的养成：执行不找任何借口 / 106
二、行为规范的养成：绝不拖延，立即行动 / 107
第三节 培育策略：诠释战略、加强沟通、选树典型、持续加强 / 108
一、诠释战略：强化认知，理解战略 / 108
二、加强沟通：建立双向沟通机制 / 110
三、树立典型：榜样的力量是无穷的 / 113
四、持续加强：从核心层到行为层 / 114
第四节 通过提薪、晋升、表扬、培训等奖励方式来激励员工 / 117
一、薪酬激励：重在薪酬结构与制度设计 / 118
二、晋升激励：内部提拔，重在制度与规划 / 120
三、荣誉激励：将物质激励和精神激励有效结合 / 123
四、培训激励：企业对员工最大的回报 / 126
第五节 通过降薪、调离、批评警告、写保证书等惩处手段来鞭策员工 / 129
一、降薪察看：让员工意识到自己的错误 / 129
二、调离岗位：注意处理好法律层面的劳动关系 / 131
三、批评警告：形成处罚文件并上报 / 132
四、写保证书：写出对错误的认识并保证改正 / 134
第八章 企业战略执行必须避开的五大误区
执行力意味着既要抓住符合战略的机会，又要保持与其他工作单元的合作。但有的领导者和管理者对于战略执行存在致命误区，严重影响了执行的效果。本章提出的五大误区，可以帮助他们自查和自省，重新定义执行力。
第一节 把战略执行和战略一致性混为一谈 / 136
一、什么是战略执行？什么是战略一致性？ / 136
二、二者混为一谈，必将导致执行力受损 / 136
第二节 将偏离规划视为缺乏纪律性，造成执行不力 / 137
一、战略规划的调整需要应变能力 / 137
二、资源配置要力避“一次性陷阱” / 138
第三节 宣讲企业战略只重传播数量，不重传播质量 / 138
一、频繁沟通却收效甚微的原因分析 / 139
二、正确宣贯是战略落地实施的关键 / 139
第四节 过于强调业绩，暗中损害战略执行力 / 140
一、过于强调业绩，必有负面影响 / 140
二、执行力的影响因素并非只有业绩 / 140
第五节 将战略执行视为企业自上而下的行动 / 141
一、有效的执行产生于一线人员 / 141
二、重新定义领导力——分布式领导 / 142
第九章 战略执行经典案例分析
企业管理必须包括两个方面，一是战略，二是执行。战略确定了企业的方向和目标，执行就是按照既定方向把目标变成结果的行动。战略执行难是因为战略执行力差。战略执行力是一种在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。现实中，西南航空公司、万豪国际集团、可口可乐、百事公司、西门子、亚马逊的战略执行成功案例，既反映了这些企业的整体素质，也反映了企业领导层的观念、素质和心态，因而足资学习借鉴。
第一节 美国西南航空公司：低成本战略下的差异化措施与文化建设 / 144
一、低成本战略之下的差异化措施 / 144
二、充分发挥组织文化的推动作用 / 146
第二节 万豪国际集团：品牌占领市场缺口，人才战略与众不同 / 149
一、品牌战略：寻找并占领细分市场缺口 / 149
二、人才战略：“我们与众不同的地方就在于人才战略” / 150
第三节 可口可乐：营销组合、研发混合、人资本土与培训 / 152
一、市场营销战略：细分市场与市场组合营销 / 152
二、研究开发战略：采取革新和保护的混合型战略 / 153
三、人力资源战略：人力资源本土化、重视人才培训 / 154
第四节 百事公司：产品多元、人才本土、文化独特 / 155
一、产品策略：多元化的产品组合策略 / 155
二、人才战略：加速在中国的本土化进程 / 155
三、文化战略：强化独特的企业文化 / 156
第五节 西门子：未来战略的数字化，三大核心价值观 / 157
一、未来战略：驱动数字化，打造无界创新平台 / 157
二、企业价值观：勇担责任、追求卓越、矢志创新 / 158
第六节 亚马逊：开网店、物流和客服体系、中国线上推广战略 / 159
一、在中国发展的新发展战略：“我要开店” / 159
二、物流体系和客服体系：海量仓储+物流服务流程 / 160
三、中国线上推广战略：“全球开店” / 160
参考文献 / 162
附录：中交“334”战略 / 163
^ 收 起
周文平，男，高级经济师，高级人力资源管理师，华中科技大学企业管理专业硕士，现任世界500强排名第93位跨国企业高管，资深企业管理顾问，擅长战略管理咨询。国家核心期刊发表论文6篇，拥有管理系统著作权1项，拥有实用新型专利1项。
该书从目前企业战略执行汇总存在的问题入手，介绍了影响企业战略执行的主要因素、建立有效的组织内外部沟通系统、打造一支高效的中层管理团队、奠定执行力基础、如何用好平衡记分卡、大力培育企业的执行力文化、企业战略执行必须避开的五大误区及战略执行经典案例分析等放放予以阐述。将这些内容都做到位，执行起来也就简单很多，执行效果也会更好。
本书既能给新任管理者带来诸多思考与感悟，也能为身处管理实践中的迷茫人士们指明方向，帮助您打造企业、部门和个人的超一流战略执行力！
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