OKR开发与应用六步法：企业创新驱动高绩效增长的秘籍 谷歌、字节跳动、华为、华润四种OKR模式

　　第1章 OKR已死，还是亟待改进
　　VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部组织管理能力提升上寻找解决方案。OKR正是适应未来进化型自组织的一种员工目标自我管理工具，尤其适应强调“方向×试错”的战略管理模式下的目标管理。然而，OKR引入中国后却陷入实施困境，结局不尽如人意，甚至有点让人沮丧。
　　1.1 OKR中国之旅的五大困境/
　　1.2 OKR战略管理模式的适用情景与源起/
　　案例:谷歌公司OKR应用举例/
　　1.3 传统绩效管理工具的六大挑战/
　　1.4 OKR与KPI、BSC的比较及其实施收益/
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　　秦杨勇，战略绩效管理专业领域管理专家，我国较早推动中国企业战略绩效管理变革的咨询顾问之一，在管理咨询业内享有良好声誉。
　　曾经受国务院国资委培训中心、海口市国资委等邀请为中央企业和地方国有企业进行干部培训，受邀为国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学海外教育学院等机构或高校的学院提供专业培训。
　　在近20年管理咨询职业生涯中，服务的客户有中石油、中国航空工业、中储粮、中国兵器、长安汽车等知名企业。
　　多年来，一直深入研究谷歌、脸书、优步、领英、华为、字节跳动、华润等企业的OKR实践，总结出全球四种不同的OKR实践模式并成功将战略地图与OKR结合在中国企业推广应用。

　　本书集理论、案例和工具于一体，便于利益相关方学习和使用。首先比较了BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具的特点及其运用要点，接着引出“OKR已死，还是亟待改进”的命题，然后分析提出“OKR中国之旅的五大困境”“OKR战略管理模式的适用情景与源起”“传统绩效管理工具的六大挑战”，进而介绍“OKR开发与应用的六大步骤”及其不同应用场景。
　　本书尤其适合以下人士阅读使用：
　　•企业OKR大使，OKR项目倡导者与推动者，OKR操盘手；
　　•互联网、科技型企业的中高层经理，独角兽成长型企业的创业团队；
　　•企业的人力资源总监、人力资源部经理、人力资源专业人士；
　　•OKR理论研究人士，OKR管理咨询顾问，OKR培训大师。

　　第1章 OKR已死，还是亟待改进
　　VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业在内部组织管理能力提升上寻找解决方案。OKR正是适应未来进化型自组织的一种员工目标自我管理工具，尤其适应强调“方向×试错”的战略管理模式下的目标管理。然而，OKR引入中国后却陷入实施困境，结局不尽如人意，甚至有点让人沮丧。
　　1.1 OKR中国之旅的五大困境/
　　1.2 OKR战略管理模式的适用情景与源起/
　　案例:谷歌公司OKR应用举例/
　　1.3 传统绩效管理工具的六大挑战/
　　1.4 OKR与KPI、BSC的比较及其实施收益/
　　案例:华润集团的群策群力/
　　案例:脸书运用OKR管理千禧一代员工/
　　1.5 OKR开发与应用的六大步骤/
　　第2章 OKR开发与应用“1+4+1”启程
　　准备“成功总是偏爱有准备的人”，这句话即使在今天也不过时。无论我们做任何事情，精心准备对于事情成败往往是至关重要的，这样的道理同样适用于OKR的启程。
　　2.1“1+4+1”启程准备内容/
　　2.2 OKR适应性评价与实施范围/
　　2.3 发起OKR变革建议/
　　案例：OKR访谈提纲/
　　案例：OKR前期调查问卷（员工级）/
　　案例：OKR咨询项目《资料调阅清单》/
　　案例：OKR管理咨询项目建议书/
　　2.4 如何编制OKR推进计划/
　　案例：ABC智能科技发展有限公司OKR推进计划/
　　2.5 组建OKR推进工作组/
　　2.6 OKR宣传、培训与学习/
　　第3章 设计公司使命、愿景、战略与目标
　　OKR最大的优势在于短周期执行，频繁地回顾OKR适应了外部环境快速迭代的需求。但是仅仅关注短周期可能会造成短视，因此要将OKR放在更大的战略框架中考虑，这就是OKR背景。我们必须理顺使命、愿景、战略、OKR、Action之间的逻辑关系。
　　3.1 使命、愿景、战略与OKR、行动计划/
　　3.2 战略环境扫描分析/
　　案例：亚马逊、星巴克、耐克、谷歌公司的使命、愿景/
　　案例：战略环境分析中的二维分析法（见图3-3）/
　　3.3 运用战略地图澄清公司目标/
　　3.4 将战略地图转化为年度OKR/
　　案例：ABC智能科技战略地图与年度OKR设定/
　　第4章 设计公司季度OKR
　　OKR强调聚焦驱动战略目标实现的优先事项，公司OKR设定是从战略地图中按照优先顺序确定季度的OKR，以确保公司将主要的资源聚焦、平衡于承诺型与愿景型OKR上，同时要确保O与KR、Action的一致性。
　　4.1公司与分级季度OKR设定全景图/
　　4.2 按照“4×4原则”筛选公司季度OKR/
　　案例：ABC智能科技依据“4×4原则”筛选公司季度OKR/
　　4.3 迭代度量核心目标O进展的KR/
　　案例：某公司KPI“价值树模型”联结实例/
　　案例： ABC智能科技运用价值树模型刷新、迭代季度KR/
　　4.4 公司《季度OKR评价表》填写技巧/
　　案例： ABC智能科技《第二季度公司OKR评价表》编制/
　　4.5 公司季度OKR评价讨论、围观与确定/
　　第5章 设计部门与员工分级OKR
　　由于OKR强调自下而上迭代以挖掘底层员工创造力，所以部门与员工分级OKR分解并不是严格按照层级展开，总经理OKR可以直接与某位基层员工关联；同时，部门与员工分级OKR还强调对齐，以促进日常工作中的横向协同。
　　5.1 部门OKR联结与创意/
　　5.2 根据公司季度OKR联结部门OKR/
　　案例：上海云信息科技有限公司OKR联结矩阵/
　　案例：ABC智能科技根据公司OKR联结部门OKR/
　　5.3 部门OKR创意、对齐与修正/
　　案例：ABC智能科技部门或团队OKR自主创意/
　　案例：M房地产公司经理运用信心指数挑战OKR/
　　案例：某软件公司开发事业部季度OKR/
　　5.4 员工季度OKR的联结与创意/
　　案例：谷歌公司季度员工个人OKR示例/
　　5.5 季度OKR的联结与创意应当注意的问题/
　　案例：M集团研究院KR的速写计分标准/
　　第6章 OKR运行刷新与复盘
　　OKR全球实践默认流程是季度，但季度不是“紧身衣”，任何团队最关键的是要有一个固定周期去使用OKR，有些敏捷的公司把周期设定为6周，也有些公司以月度为单位开展OKR，还有一些公司选择年度、季度两种方式并行开展。
　　6.1 OKR总体运行流程/
　　案例：华为公司OKR与DSTE战略管理流程关系/
　　6.2 OKR组织机构设置/
　　6.3 OKR联结与创意流程及其操作原则/
　　案例：ABC智能科技OKR联结与创意流程/
　　6.4 OKR复盘会议、报告与跟踪手段/
　　案例：佐佳咨询南京团队的OKR周报告/
　　案例：佐佳咨询南京团队的OKR月报告/
　　案例：ABC智能科技《季度OKR评价表》/
　　6.5 OKR一对一对话与反馈/
　　6.6 OKR制度/
　　案例：ABC智能科技OKR目标与关键成果法制度/
　　6.7 同行评价/
　　案例：ABC智能科技半年与年度同行评价/
　　案例：ABC智能科技同行评价制度/
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　　秦杨勇，战略绩效管理专业领域管理专家，我国较早推动中国企业战略绩效管理变革的咨询顾问之一，在管理咨询业内享有良好声誉。
　　曾经受国务院国资委培训中心、海口市国资委等邀请为中央企业和地方国有企业进行干部培训，受邀为国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学海外教育学院等机构或高校的学院提供专业培训。
　　在近20年管理咨询职业生涯中，服务的客户有中石油、中国航空工业、中储粮、中国兵器、长安汽车等知名企业。
　　多年来，一直深入研究谷歌、脸书、优步、领英、华为、字节跳动、华润等企业的OKR实践，总结出全球四种不同的OKR实践模式并成功将战略地图与OKR结合在中国企业推广应用。

　　本书集理论、案例和工具于一体，便于利益相关方学习和使用。首先比较了BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具的特点及其运用要点，接着引出“OKR已死，还是亟待改进”的命题，然后分析提出“OKR中国之旅的五大困境”“OKR战略管理模式的适用情景与源起”“传统绩效管理工具的六大挑战”，进而介绍“OKR开发与应用的六大步骤”及其不同应用场景。
　　本书尤其适合以下人士阅读使用：
　　•企业OKR大使，OKR项目倡导者与推动者，OKR操盘手；
　　•互联网、科技型企业的中高层经理，独角兽成长型企业的创业团队；
　　•企业的人力资源总监、人力资源部经理、人力资源专业人士；
　　•OKR理论研究人士，OKR管理咨询顾问，OKR培训大师。