洞察人心：实现自我驱动的组织变革

　　章 照搬其他企业的成功案例是行不通的 
　　——组织变革通过企业理念×核心竞争力×机制、制度与措施实现 
　　不适合企业的机制、制度与措施毫无意义 _2 
　　不适应企业核心竞争力的机制、制度与措施 _5 
　　强化核心竞争力的机制、制度与措施掌握企业命运 _9 
　　企业理念、核心竞争力及机制、制度与措施三位一体 _12 
　　通过实现企业理念壮大企业 _16 
　　企业理念引导员工自主工作 _18 
　　代表企业社会价值的社外规范 _21 
　　社内规范是企业独有的理想行动指南 _26 
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　　松冈保昌研究人类心理的经营战略、组织战略专家，日本国家一级职业咨询师。1963年出生，1986年从同志社大学经济系毕业后入职瑞可利集团，担任《就业杂志》、Works编辑和组织人事顾问。2000年作为迅销集团的人事部总经理，从人事战略层面推动了当时迅销集团的快速成长。2004年入职软银集团，担任战略研究室主任并推进制定企业标识战略（CI战略）。如今创建了Motivation Japan公司并担任社长，从经营战略、组织战略、市场战略等方面全面推动企业发展。

　　本书公开了作者在瑞可利集团学习到的组织战略及在优衣库和软银与经营高层一起实践的“任何公司都能使用的组织变革框架”。例如，当迅销集团（优衣库是其核心品牌）的销售额突破1000亿日元的大关并迅速增长到4000亿日元且被很多人所熟知时，迅销集团内部充斥着“部门之间的壁垒”“信息共享不足”“评价制度改善”等任何公司都会出现的问题。迅销集团为此采取的具体措施被当作实现快速成长的组织变革事例，成为许多企业的参考。这是能帮助企业跨越障碍和时代的、并且能够灵活运用的方法。

　　章 照搬其他企业的成功案例是行不通的 
　　——组织变革通过企业理念×核心竞争力×机制、制度与措施实现 
　　不适合企业的机制、制度与措施毫无意义 _2 
　　不适应企业核心竞争力的机制、制度与措施 _5 
　　强化核心竞争力的机制、制度与措施掌握企业命运 _9 
　　企业理念、核心竞争力及机制、制度与措施三位一体 _12 
　　通过实现企业理念壮大企业 _16 
　　企业理念引导员工自主工作 _18 
　　代表企业社会价值的社外规范 _21 
　　社内规范是企业独有的理想行动指南 _26 
　　社外规范与社内规范伴随企业成长不断演进 _35 
　　不认可社内规范与社外规范，员工无法认真工作 _39 
　　不同成长阶段下企业适合的机制、制度与措施也不同 _41 
　　自上而下？自下而上？ _47 
　　优秀创业者能在具象与抽象之间瞬间转换 _52 
　　组织战略不仅是人才开发，而是以组织开发的视角思考问题 _56
　　专栏 1 从软银集团董事长孙正义先生处学到的信息收集机制 _60
　　第二章企业理念与核心竞争力不同，需要的机制、制度与措施也不同
　　 
　　将经营战略与组织战略作为整体来考虑的组织诊断七大视点 _66 
　　瑞可利的机制、制度与措施带来的启示 _91 
　　组织服从战略？战略服从组织？ _109 
　　专栏 2 从迅销集团柳井正先生处学到的“成功与失败的分水岭”_112 
　　第三章 成为优秀企业的思考框架 
　　——找出问题和优势，制定企业需要的机制、制度与措施
　　 
　　找出企业的问题和优势，导向理想企业文化的思考框架 _118 
　　全面挖掘优秀企业文化与不良企业文化 _121 
　　摒弃先入为主的观念，以 KJ 法整理课题 _129 
　　从心理层面深入思考为何采取这样的行动 _134 
　　不拘泥于现状，想象理想企业文化 _137 
　　实现理想的方法源于跳跃性思维 _140 
　　FR 公司的组织变革也始于课题筛选 _143 
　　第四章 优秀企业的机制、制度与措施 
　　——案例学习“FR公司的组织变革” 
　　企业内部要解决的课题堆积如山 _153 
　　打破本部门主义壁垒，迈向全公司共享 _161 
　　明确宣布“我们需要什么样的人”_170 
　　权力下放的大前提——拥有相同的价值观与评估标准 _177 
　　提供给予机会的人事制度和职业规划 _186 
　　促进员工自主分享信息的“流动型知识管理”_197 
　　考核制度是来自经营的强信号 _202 
　　思考如何让表彰效果化 _214 
　　要固化机制、制度与措施就要树立典型 _218 
　　机制失效时找到行不通的真正原因 _226 
　　向发展的组织转变 _231 
　　专栏 3  为实现人与企业的价值交换，日本企业首次引入“优衣库 
　　型 401K”_237 
　　第五章 支撑企业强大的幕后主角是沟通机制 
　　对视野与视角和影响范围的理解是沟通的前提 _242 
　　企业的强大与会议质量密切相关 _248 
　　把握目的和特征，熟练运用 3 种会议 _254 
　　以信息共享为目的的会议需要具备什么 _257 
　　以得出结论为目的的会议需共享推论过程 _263 
　　以发散思维为目的的会议（头脑风暴）需要组织者 _270 
　　有效推进会议的首要原则 _281 
　　思考层次与成果随着日常沟通质量变化 _283 
　　附录 挖掘制定洞察人心的组织战略的5个源头 
　　组织 变革离不开追随者 _291 
　　使个人动力化 _300 
　　不满多来源于尊重需求未得到满足 _305 
　　点燃作为主体性源头的内在动机 _314 
　　实现组织变革的变革管理 _320 
　　后记 
　　通往成功的剧作能力决定成果_330
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　　松冈保昌研究人类心理的经营战略、组织战略专家，日本国家一级职业咨询师。1963年出生，1986年从同志社大学经济系毕业后入职瑞可利集团，担任《就业杂志》、Works编辑和组织人事顾问。2000年作为迅销集团的人事部总经理，从人事战略层面推动了当时迅销集团的快速成长。2004年入职软银集团，担任战略研究室主任并推进制定企业标识战略（CI战略）。如今创建了Motivation Japan公司并担任社长，从经营战略、组织战略、市场战略等方面全面推动企业发展。

　　本书公开了作者在瑞可利集团学习到的组织战略及在优衣库和软银与经营高层一起实践的“任何公司都能使用的组织变革框架”。例如，当迅销集团（优衣库是其核心品牌）的销售额突破1000亿日元的大关并迅速增长到4000亿日元且被很多人所熟知时，迅销集团内部充斥着“部门之间的壁垒”“信息共享不足”“评价制度改善”等任何公司都会出现的问题。迅销集团为此采取的具体措施被当作实现快速成长的组织变革事例，成为许多企业的参考。这是能帮助企业跨越障碍和时代的、并且能够灵活运用的方法。