章 如何衡量组织健康？
如何衡量组织健康？这不仅是要做“102年企业”的阿里巴巴所面对的问题，也是初创企业、中小企业所直面的问题，而且还是那些已经存续千年以上的各类组织所面临的问题。本章从组织的诊断视角开始，让各类组织去触碰组织健康，同时也让各类组织了解应该用什么维度来衡量组织健康。
节 百年看企业，千年看组织 / 003
第二节 如何从诊断视角分析组织 / 005
第三节 要做“102年企业”的阿里巴巴如何确保组织健康发展 / 012
第四节 中小企业组织健康发展逻辑 / 024
第五节 大型组织四大管理规律和七大诊断方向 / 037
第二章 全面剖析组织诊断
组织诊断是通过企业经营的表象问题找出组织面临的核心问题的过程，它是组织发展工作的关键一环。一般来说，组织诊断的方法、流程和模型越系统，后续的组织变革和组织干预工作就会越精准。
节 庖丁解牛还是盲人摸象？ / 059
第二节 如何衡量事物的价值 / 064
第三节 组织诊断的本质 / 068
第四节 组织诊断执行过程中的5个重点 / 082
第三章 组织诊断的四大流行工具
对于组织内部或者外部问题，发现了问题却不知道更深层次的原因是什么，好比一个人知道哪里疼痛，却不知道是由什么引起的。以为通过一次培训或者团建就能解决问题，不会深究问题的根源，这种方式治标不治本。因此就要有一定的组织诊断模型，运用诊断工具综合而全面地解决企业问题。
节 组织能力杨三角 / 099
第二节 六个盒子 / 107
第三节 麦肯锡7S模型 / 116
第四节 BLM模型 / 135
第四章 设计组织诊断问卷调研
问卷调研是挖掘组织症结所在的基本方式，从研究方式来说可分为描述性研究及分析性研究两大类。很多管理学家在孕育新理论、新模型的时候，都采用问卷调研的方式。问卷调研在组织诊断过程中还肩负着对组织从定性认知过渡到定量认知的责任。
节 组织诊断调研的9个数据思维和数据导向的13项问题 / 145
第二节 组织诊断问卷设计 / 163
第三节 组织问卷的有效性 / 173
第四节 数据统计与终呈现 / 180
第五节 组织访谈方法与技巧 / 191
第五章 组织汇报线诊断
组织架构图中有这样一条线：从组织高层延伸到基层的持续的职权汇报线。它规范了谁向谁报告工作，帮助大家回答“我接受谁的任务”，或者“我对谁负责”这类问题。但是很多时候，企业忽视了对汇报线的诊断。汇报不清影响了组织中上下级之间的沟通。汇报工作不顺畅给管理带来混乱，破坏组织氛围，减少员工之间的信任。
节 组织汇报线的3个主要问题 / 207
第二节 组织汇报线问题的两大解决思路 / 213
第三节 诊断组织间纵向上下关系 / 223
第四节 组织汇报线诊断方法：职能管理控制线 / 235
第五节 诊断集团人力资源管控问题 / 240
第六章 组织生命周期诊断
“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。……上古有大椿者，以八千岁为春，八千岁为秋，此大年也。”组织与《逍遥游》中描述的一样，也有着生命演变规律。很多小企业想做大，很多大企业又想做小，如果不能有效识别组织发展的规律，不理解组织发展周期，不诊断各组织周期的特征，就很难让大象起舞、让小船变大舰。
节 企业组织生命周期阶段特征 / 251
第二节 创业阶段的团队诊断要点 / 262
第三节 成长阶段的业务诊断要点 / 272
第四节 成熟阶段的文化诊断要点 / 286
第五节 衰退阶段企业组织的诊断要点 / 294
第七章 组织行为诊断
1924年到1932年，在美国芝加哥城外的霍桑工厂进行了一个长达8年的著名实验。霍桑实验的进行与结论是组织行为学在研究方法上的一次重大突破。这个实验让管理者清晰地认识到，管理方法能改变员工态度和提高产量。这种实验式诊断方法在组织行为学中得以固化并传承下来。
节 关于“组织行为学”书籍的核心 / 305
第二节 组织行为4个常用的诊断变量 / 308
第三节 治理结构诊断 / 318
第四节 组织中五大行为诊断详解 / 329
第八章 组织职能诊断
如果把组织比喻成一座建筑物的话，关键职能就好比是高大建筑中承受压力的构件。因此，任何一家成效卓著的组织，都把职能配置和设计放在组织架构中的重要位置。进而说明，即使是已经建了好多年的高楼大厦，依然要进行组织职能诊断和分析，重新摸清各项基本职能和关键职能，明确各项职能定位，让建筑更加坚固。
节 组织职能诊断4个维度 / 343
第二节 关键职能诊断 / 353
第三节 绘制组织架构及各部门职能诊断 / 359
第四节 人力资源部门职能发展 / 374
第五节 人力资源部组织职能诊断 / 387
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