产品经理的设计思维：以成果导向驱动产品创新的成功实践（修订版）

　　前 言 超越客户驱动型创新的范式 VII
　　第1章 明确创新策略 1
　　可能的创新有哪几类 2
　　什么样的发展路径是值得考虑的 6
　　价值链中的哪一环能创造出最大价值 9
　　如何处理可能会产生冲突结果的多种要素 12
　　第2章 采集客户输入 14
　　为什么企业要收集客户的需求 15
　　收集过程中会出现哪三大问题 16
　　企业通常从客户那里收集什么类型的数据 18
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　　安东尼·W.伍维克是strategyn公司首席执行官，是全球成果导向型创新领域的先驱和领路人。自1991年以来，伍维克先后在强生、微软、惠普、金吉达，以及其他多家知名企业担任顾问。伍维克的创新实践得到了《哈佛商业周刊》众多编辑的一致认可，认为其是21世纪初最佳商业点子之一。

　　本书主要介绍产品经理的设计思维 ——以成果导向驱动产品创新的成功实践，从细分市场，到明确市场机遇，创造、评估和精确定位颠覆性创意。通过对微软、强生、美国国际集团和其他知名大公司实例进行案例分析，指导企业如何：获取独特的客户输入，使创新预测成为可能；先对手一步发现创新机会，进行破坏性创新、发现新市场或在核心市场实现增长；明确创意、技术和并购是最有可能创造客户价值的几个方面；系统地确定突破性产品和服务概念。

　　前 言 超越客户驱动型创新的范式 VII
　　第1章 明确创新策略 1
　　可能的创新有哪几类 2
　　什么样的发展路径是值得考虑的 6
　　价值链中的哪一环能创造出最大价值 9
　　如何处理可能会产生冲突结果的多种要素 12
　　第2章 采集客户输入 14
　　为什么企业要收集客户的需求 15
　　收集过程中会出现哪三大问题 16
　　企业通常从客户那里收集什么类型的数据 18
　　什么样的客户输入能够使企业的创新过程可控 21
　　企业应该使用什么方法收集所需信息 31
　　企业如何知道该采集三种客户输入中的哪一种 33
　　第3章 明确市场机会 37
　　什么才是市场机会 38
　　在确定开发顺序时最常见的三种错误是什么 40
　　企业应当如何确定优先把握哪个市场机会 42
　　如何确定不足市场和超出市场 47
　　价值是如何随着时间转移的 50
　　在成果导向型创新方法下，如何进行竞争分析 52
　　第4章 选择细分市场 58
　　市场细分的目的是什么 60
　　市场细分的方法是如何演变的 60
　　为什么传统的细分法对创新无益 63
　　成果导向型细分法有什么不同 65
　　成果导向型细分法是如何运用的 66
　　成果导向型细分法是如何应对发展和营销挑战的 71
　　任务导向型细分法有什么不同，何时该使用这种方法 77
　　第5章 确定发展策略 80
　　为创新选择目标市场有什么不一样 81
　　在大市场上，什么类型的市场机会更有吸引力 82
　　在具体的细分市场上，什么样的目标市场选择策略才
　　是有效的 87
　　为什么市场选择策略能够使企业获得独特而有价值的
　　竞争位置 91
　　为什么企业抓不住重要的市场机会 92
　　第6章 定位当前产品 95
　　为什么企业的宣传策略常常无法体现产品的真实价值 97
　　进行有效宣传的前提条件是什么 99
　　如何宣传是最有效的 104
　　企业应该从哪个角度宣传产品 105
　　销售团队如何对企业收入产生直接的影响 111
　　成果导向型品牌优势在哪里 112
　　第7章 优化开发次序 115
　　企业在对项目排序时会面临哪些问题 117
　　在选择项目时应该采用什么方法 120
　　哪些项目应该优先开发 125
　　在为项目排序时还要考虑哪些其他因素 129
　　第8章 生成突破创意 132
　　为什么传统的头脑风暴法不能产生突破性的创意 134
　　突破性创意是如何产生的 135
　　定点式头脑风暴法是如何发挥作用的 138
　　为什么传统的创意评估方法会失败 142
　　如何使用客户计分卡评估产品或服务创意 146
　　成果导向型的创意生成和评估方法在实践中如何运用 150
　　研发环节在创新过程中发挥什么作用 158
　　结语 162
　　词汇表 171
^ 收 起　　

　　安东尼·W.伍维克是strategyn公司首席执行官，是全球成果导向型创新领域的先驱和领路人。自1991年以来，伍维克先后在强生、微软、惠普、金吉达，以及其他多家知名企业担任顾问。伍维克的创新实践得到了《哈佛商业周刊》众多编辑的一致认可，认为其是21世纪初最佳商业点子之一。

　　本书主要介绍产品经理的设计思维 ——以成果导向驱动产品创新的成功实践，从细分市场，到明确市场机遇，创造、评估和精确定位颠覆性创意。通过对微软、强生、美国国际集团和其他知名大公司实例进行案例分析，指导企业如何：获取独特的客户输入，使创新预测成为可能；先对手一步发现创新机会，进行破坏性创新、发现新市场或在核心市场实现增长；明确创意、技术和并购是最有可能创造客户价值的几个方面；系统地确定突破性产品和服务概念。